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Table des matières
 1 Réseaux sociaux, la déferlante 2007 (Enquête Isobar, décembre 2007)Présents dès la naissance du Web avec des sites comme 6degrees.com aux Etats-Unis ou Copains d’Avant en France, les réseaux sociaux sont devenus un véritable phénomène de société en 2007. De Skyblog plateforme incontournable pour les 15-24 ans, à MySpace véritable auberge espagnole culturelle en passant par Facebook incroyable agrégateur d’amis, sans oublier Meetic à l’origine de nombreuses rencontres éphémères ou durables, les réseaux sociaux font désormais partie de notre quotidien. Pour mesurer et qualifier l’ampleur de ce phénomène, Isobar a mené au mois de novembre 2007 une vaste enquête auprès de 600 internautes âgés de 15 à 49 ans afin de connaître les motivations, les usages et les bénéfices à s’inscrire sur ces réseaux. 1 - Les Réseaux Sociaux et Internet : histoire d’un rencontre Parler des réseaux sociaux est aujourd’hui devenu chose courante. Il ne se passe pas un jour sans qu’un journal, un blog ou une émission ne s’en fassent l’écho. Le terme « réseau social » est apparu dans les années 50 avec le développement de la théorie des réseaux. La sociométrie, mesure l’importance de l’organisation dans les réseaux sociaux en fonction des attitudes de rejets et d’adoption au sein du groupe. Elle décrit simplement des liens et des relations entre les individus et la façon dont ils se structurent dans la réalité, où nœuds et liens représentent respectivement individus et relations. Le concept donnera naissance à la théorie des six degrés de séparation, qui suggère que deux personnes, choisies au hasard, sont généralement éloignées d’une chaîne de relations individuelles comprenant au plus cinq autres maillons. L’évolution des réseaux sociaux est représentative de l’évolution de notre société. Des « tribus » issues de la modernité vont se substituer les réseaux sociaux on-line de l’hyper modernité. Internet va être un véritable booster pour la constitution de ces réseaux et va cristalliser leur émergence. Un réseau social on-line va se caractériser par un site internet de mise en relation sur lequel les membres se qualifient et renseignent une ou plusieurs facettes de leur personnalité dans le but d’entrer en contact avec des personnes ayant un profil similaire ou complémentaire. Actuellement, l’image que l’on renvoie aux autres est pour beaucoup une préoccupation de tous les instants ; Internet va servir d’amplificateur de ce phénomène. En effet, l’internaute n’aura de satisfaction que lorsque sa ’mise en scène’ correspondra à l’image qu’il veut renvoyer. Les photos enregistrées sur Facebook par exemple sont autant d’albums photos que l’on accepte que les autres perçoivent ou plutôt que l’on désire qu’ils perçoivent. De la même manière, la réputation sur le web, aussi virtuelle soit elle, existe réellement. Mise en scène de soi, embellissement de sa réputation : le sujet devient un objet pour lui-même. L’individu acquiert une forme d’existence à travers ses relations. De la valeur et du nombre de ses contacts va naître sa consistance. De là va naître une volonté d’être au centre, d’exister au cœur d’un réseau. Les réseaux sociaux on-line sont attirants et attrayants par l’ouverture qui les caractérisent mais ne font-ils pas pour beaucoup que reproduire les clivages de la société ? En effet, les internautes ont tendance à se regrouper autour de professions communes, de centres d’intérêts partagés et de caractéristiques socio-démographiques similaires. Autre caractéristique des réseaux sociaux, ils s’immiscent dans chaque sphère de leur vie (amicale, professionnelle, sentimentale...) et leur permettent d’enrichir chaque facette de leur personnalité. La fonction des réseaux sociaux est de permettre la mise en relation de personnes ne se connaissant pas, généralement par le biais d’une tierce personne ou d’un de ses attributs (métiers, centres d’intérêts, quartier...). Internet accélère la création de ces réseaux par ce qu’il permet : l’abolition de l’espace-temps (’tous mes contacts sont à un clic de moi’), la mise en relation immédiate et instantanée... et l’illusion d’un nombre de contacts illimités. Ainsi, en deux clics de souris, les amis de mes amis dont je ne soupçonnais pas l’existence deviennent identifiables et peuvent rejoindre mon réseau de connaissances. On constate que les réseaux sociaux ont un ’cycle de vie’ et que leur croissance n’est ni illimitée, ni éternelle : certains réseaux ont tendance à perdre de leur attrait lorsqu’ils agrègent une communauté trop importante. Pour retenir leur audience, les principaux réseaux sociaux mettent au point des stratégies de diversification, par exemple le site Copains d’Avant propose désormais une offre BtoB avec les Copains Pro. 2 -Un phénomène social largement répandu La quasi-totalité des internautes interrogés (94%) connaissent au moins un réseau social. 62% d’entre eux en ont déjà consulté un. Plus de la moitié des internautes (53%) s’est déjà inscrit sur un réseau social et 40% y ont participé. L’inscription à un réseau social n’est pas exclusivement le fait de la jeune génération. En effet, si près des deux tiers des 15-24 ans s’est déjà inscrit sur un réseau social, les 25-34 ans ne sont pas en reste puisque 60% d’entre eux sont également présents sur au moins un réseau et 44% des 35-49 ans. Parmi les réseaux sociaux les plus fréquentés, arrivent en tête Les Copains d’Avant qui bénéficient de son ancienneté. Créé en 2001, les Copains d’Avant rassemblent près de 5 millions de membres. On distingue plusieurs catégories de réseaux sociaux. Les réseaux amicaux tels que Copains d’Avant, Skyblog, MSN Spaces ou Facebook sont les plus populaires, suivis des réseaux de rencontres amoureuses (Meetic, EasyRencontres ou Match.com) puis des réseaux professionnels comme Viadéo ou Copains Pro, enfin, les réseaux de services pratiques comme Yahoo ! Questions Réponses ou Peuplade. Certains réseaux tels que Skyblog ou Facebook s’adressent plus naturellement aux 15-24 ans, Viadéo, Meetic et Copains d’Avant concentrent une population plus âgée (les trois-quarts ont plus de 25 ans) tandis que MSN Spaces ou MySpace ne présentent pas de spécificités en termes de tranches d’âge. L’inscription à un réseau social est le plus souvent le fruit d’une démarche personnelle, 75% des internautes qui se sont inscrits à un réseau social l’ont fait spontanément. Pour ces inscriptions spontanées, on observe toutefois quelques disparités d’un réseau à un autre. Si 93% des inscrits à Y ! Question Réponse le font spontanément, versus 52% sur Viadéo et 19% sur Facebook. Ce phénomène est dû au système de parrainage. Pour plus d’un tiers des internautes inscrits, l’ancienneté de l’inscription est supérieure à un an. Toutefois, si 71% des inscrits à Skyblog, 58% à Meetic et 55% à Copains d’Avant le sont depuis plus d’un an, ces réseaux continuent de bénéficier de nouvelles adhésions malgré l’arrivée de réseaux concurrents comme MySpace ou Facebook. L’adhésion à un réseau social semble ne pas être exclusive, les internautes pourraient privilégier une multi-inscription afin de tirer profit du potentiel de chaque réseau. La connexion à son espace personnel fait désormais partie d’un usage presque quotidien de la part des internautes à l’image des connexions à sa messagerie. En effet, en moyenne, près de la moitié des inscrits (46%) à un réseau le consulte tous les jours ou presque. MySpace, Skyblog et MSN Spaces sont les réseaux sur lesquels les internautes sont le plus assidus. Ce sont également des plateformes qui proposent d’éditer des blogs, cette particularité explique la connexion quasi quotidienne à son espace personnel. 3 - De l’usage des réseaux sociaux Internet est devenu le lieu privilégié pour entrer en communication, échanger et partager avec son réseau, et ce d’autant plus pour les jeunes générations. Les réseaux sociaux constituent à cet égard l’interface idéale pour remplir cette mission. La première motivation pour s’inscrire sur un réseau social est de pouvoir rester en contact avec son entourage. Deuxième attrait des réseaux sociaux, la possibilité de partager ses centres d’intérêts et ses passions constitue pour la moitié des inscrits une des motivations à s’inscrire. Si les réseaux permettent de découvrir de nouveaux contenus, de nouveaux centres d’intérêt, ils offrent également la possibilité d’aller à la rencontre de nouvelles personnes. Cette caractéristique est donc la troisième motivation pour s’inscrire sur un réseau. Parce que pour rester en contact avec son entourage, il est plus facile de conserver son identité, la plupart des internautes (67%) utilisent leur identité réelle sur les réseaux sociaux. Toutefois, on observe une certaine disparité selon les réseaux sociaux considérés. En effet, cette tendance est inversée sur certains réseaux, notamment Match.com où 67% des inscrits utilisent une identité modifiée (ils sont 48% sur Meetic), 59% des inscrits de Yahoo ! Questions Réponses et 49% des inscrits à MySpace s’identifient sous la forme d’un surnom ou d’un avatar. Si pour 42% des inscrits, l’une des principales motivations à l’inscription est d’obtenir un maximum de contacts, la plupart des internautes (61%) totalisent moins de 10 contacts sur leur réseau. En revanche, c’est sur Skyblog (66%), Facebook (62%) et MySpace (58%) que les internautes disposent d’un carnet d’adresses plus étoffé (supérieur à 10 contacts). 80% des internautes n’entrent en contact qu’avec la moitié des contacts enregistrés dans leur espace personnel. Pour 55% d’entre eux, ils connaissent réellement ces personnes. 4 - Du virtuel au réel En plus de rester en contact avec son entourage, les réseaux sociaux représentent également une opportunité de rencontrer de nouvelles personnes. C’est d’ailleurs pour 48% des inscrits une des motivations de leur démarche. Dans ce contexte, 44% des internautes inscrits ont déjà établi de nouveaux contacts. Ces nouvelles relations donnent lieu à des échanges « virtuels » peu réguliers. Toutefois, il y a un relais du virtuel au réel puisque 32% des individus ayant établi de nouveaux contacts les ont déjà rencontrés physiquement. Ces rencontres se sont pour l’essentiel (92%) déroulées pour des raisons personnelles et ont été relativement satisfaisantes (87%). La constitution d’un réseau social offre également la possibilité pour les internautes de solliciter leurs contacts pour tous types de demandes. En effet la mise en relation des individus y est instantanée, exhaustive ou sélective, ouverte ou fermée. Le plus souvent lorsque les internautes font appel à leur réseau au sein de ces sites c’est pour obtenir un conseil (25%) et demander une aide technique (22%). 5 - Et la pub ? 60% des internautes inscrits sur un réseau social ont été exposés à de la publicité. Jugée majoritairement intrusive (56%), la publicité est néanmoins appréciée par 34% des internautes pour son caractère informatif et par 18% pour son aspect divertissant. Près de 40% des internautes ont cliqué sur le format publicitaire pour y découvrir le site de la marque. Parmi eux, les trois-quarts ont participé à un jeu concours et 60% ont rempli un questionnaire. Une marque peut être présente de différentes manières sur les réseaux sociaux. Toutefois, les réseaux sociaux offrent la possibilité pour un annonceur d’adopter une nouvelle posture en prenant la parole en tant qu’individu et en engageant ainsi la conversation avec ses consommateurs. Les marques peuvent créer des espaces dédiés, à l’instar des internautes qui créent leur page personnelle sur ces sites, et donner des informations, présenter leurs produits et offrir des contenus exclusifs (vidéos, clips, goodies...) aux internautes. Les internautes ayant déjà visité des espaces de marques ont le plus souvent (58%) consulté du contenu ou visionné des vidéos. 6 - La messagerie instantanée : premier réseau social Avec 80% des internautes interrogés qui l’utilisent, la messagerie instantanée constitue le premier réseau social du fait de ses multiples caractéristiques (converser en direct, avec une ou plusieurs personnes simultanément, disposer de l’intégralité de son carnet d’adresses, informer directement son entourage de son statut...). Par ailleurs, si 94% des 15-24 ans utilisent une messagerie instantanée, cet outil de communication s’est généralisé aux générations plus âgées (83% des 25-34 ans l’utilisent ainsi que 71% des 25-49 ans). Au-delà d’un usage massivement répandu, l’utilisation d’une messagerie instantanée fait désormais partie du quotidien des internautes. En effet, 62% des utilisateurs s’en servent tous les jours ou presque et essentiellement pour un usage personnel (84%). Les internautes peuvent disposer sur leur messagerie de l’intégralité de leur répertoire, aussi, le nombre de contacts est souvent supérieur à ceux précédemment indiqués dans les réseaux sociaux. Une majorité (59%) dispose de 10 à 50 contacts sur leur messagerie instantanée. Toutefois, la messagerie instantanée n’a pas pour vocation de faire rencontrer de nouvelles personnes puisque 63% des internautes utilisateurs n’ont jamais établi de nouveaux contacts par le biais de cet outil de communication. Plus de la moitié des utilisateurs (53%) a déjà été exposée à de la publicité sur leur messagerie, la moitié d’entre eux l’a jugée intrusive, mais 30% d’entre eux l’ont trouvé divertissante. Les annonceurs peuvent utiliser cet outil de communication comme support publicitaire de différentes manières. Ils peuvent proposer aux internautes de télécharger des goodies (émoticônes, fonds d’écran, avatar...) pour personnaliser leur messagerie, 26% des utilisateurs l’ont déjà fait. La marque peut également converser via la messagerie avec ses consommateurs, c’est le cas de 8% des internautes qui ont déjà eu une conversation avec une marque via leur messagerie. 
2 Les réseaux sociaux, meilleurs amis des agences de publicité (La Tribune, 28 janvier 2008)L’agence de demain sera connectée ou ne sera plus : c’est en substance le message adressé aux publicitaires par l’institut Forrester, qui les invite à se reconstruire autour de la connaissance des consommateurs. « Connected people » : le slogan d’une célèbre marque de téléphonie mobile pourrait bien devenir la profession de foi des agences de publicité. Alors que toutes cherchent le nouveau modèle qui leur permettrait de retrouver une palce dans la chaîne des valeurs, le modèle de « l’agence connectée » constitue une piste prometteuse. C’est du moins ce que leur conseillent les analystes de l’institut Forrester. « L’émergence et le développement des communautés, des réseaux sociaux, offrent aux agences de publicité une formidable opportunité de reprendre la main. Demain, ce sont les consommateurs qui seront aux commandes du marketing, c’est avec eux que les agences devront travailler », avance Mary beth Kemp, l’un des auteurs du rapport intitulé « marketeurs, prenez pour partenaire une agence qui écoute plutôt qu’elle ne crie ». Un titre qui invite le couple infernal « annonceurs-agences » à entrer de plain-pied dans l’ère du marketing conversationnel. Cessant d’être un simple opérateur chargé de la mise en œuvre des campagnes marketing, elle deviendrait l’indispensable clé d’accès à des communautés de consommateurs. Mais avant d’en arriver là, encore faut-il opérer une mutation en profondeur en trois étapes. Dans la première, qui se dessine déjà, les agences devront chercher à impliquer les communautés. Dans la deuxième, dont les effets seront visibles à l’horizon 2010-2012, ces agences connectées agiront comme les agents sportifs : « Elles iront chercher les annonceurs compatibles avec les attentes des membres des communautés. Enfin, dans la troisième étape, que nous situons vers 2013, les agences devraient devenir des membres à part entière des communautés », indique l’analyste de Forrester. « Mieux se faire rémunérer » Chacun de ces étapes s’accompagne bien sûr d’une remise à plat de l’organisation et des processus. Terminé les segmentations fondées sur des critères classiques ! Une cible se définit désormais en fonction d’objectifs, de passions et d’intérêts communs. Autant dire que les bases de données vont tourner à plein régime, car bien évidemment plus question de penser en termes quantitatifs. « Passer du quantitatif au qualitatif est une étape obligatoire, d’autant que cela doit permettre aux agences de mieux se faire rémunérer », insiste Mary Beth Kemp. Autre grand changement attendu : le glissement du « push » vers le « pull ». Plus question en effet d’interrompre les consommateurs en les mitraillant à tout va de messages. Le marketing conversationnel est un marketing de permission. « les consommateurs ne viendront vers nous que si nous les invitons à converser entre eux en mettant à leur disposition des moyens qui vont leur permettre de vivre des expériences. C’est ce que nous appelons la logique du don », indique Frédéric Winckler, président de l’agence JWT. Un don qui au final n’est bien sûr pas désintéressé, l’objectif des uns et des autres restent le même : recréer de la valeur pour l’ensemble de la chaîne. Point de vue Reste que cette approche des consommateurs via des techniques moins intrusives change jusqu’à la nature même du métier de publicitaire. « Pendant longtemps, nos organisations se sont contentées d’empiler les compétences avec pour seule promesse la capacité de tout faire. Aujourd’hui, il faut considérer le patron de la marque comme une organisation qui engrange des talents qui vont produire et programmer un objet publicitaire », note Benoît Héry, président de Draft-FCB, qui vient de finaliser la réorganisation de son agence autour du concept du point de vue et d’une approche matricielle. Une organisation qui selon lui devrait permettre à l’agence de revenir à son cœur de métier : l’orchestration du conseil stratégique. Même volonté chez Frédéric Winckler, pour qui les agences de publicité ne doivent plus se contenter d’être uniquement des structures de mise en image d’une stratégie. « Nous devons être en amont des tendances, comprendre les cibles, participer à la création de nouvelles marques, de nouveaux produits... » D’après Mary Beth Kemp, c’est effectivement ce type de partenariat qu’attendent les consommateurs connectés.
3 Friending, Ancient or Otherwise (The New York Times, december 2007)The growing popularity of social networking sites like Facebook, MySpace and Second Life has thrust many of us into a new world where we make “friends” with people we barely know, scrawl messages on each other’s walls and project our identities using totem-like visual symbols. We’re making up the rules as we go. But is this world as new as it seems ? Academic researchers are starting to examine that question by taking an unusual tack : exploring the parallels between online social networks and tribal societies. In the collective patter of profile-surfing, messaging and “friending,” they see the resurgence of ancient patterns of oral communication. “Orality is the base of all human experience,” says Lance Strate, a communications professor at Fordham University and devoted MySpace user. He says he is convinced that the popularity of social networks stems from their appeal to deep-seated, prehistoric patterns of human communication. “We evolved with speech,” he says. “We didn’t evolve with writing.” The growth of social networks - and the Internet as a whole - stems largely from an outpouring of expression that often feels more like “talking” than writing : blog posts, comments, homemade videos and, lately, an outpouring of epigrammatic one-liners broadcast using services like Twitter and Facebook status updates (usually proving Gertrude Stein’s maxim that “literature is not remarks”). “If you examine the Web through the lens of orality, you can’t help but see it everywhere,” says Irwin Chen, a design instructor at Parsons who is developing a new course to explore the emergence of oral culture online. “Orality is participatory, interactive, communal and focused on the present. The Web is all of these things.” An early student of electronic orality was the Rev. Walter J. Ong, a professor at St. Louis University and student of Marshall McLuhan who coined the term “secondary orality” in 1982 to describe the tendency of electronic media to echo the cadences of earlier oral cultures. The work of Father Ong, who died in 2003, seems especially prescient in light of the social-networking phenomenon. “Oral communication,” as he put it, “unites people in groups.” In other words, oral culture means more than just talking. There are subtler -and perhaps more important - social dynamics at work. Michael Wesch, who teaches cultural anthropology at Kansas State University, spent two years living with a tribe in Papua New Guinea, studying how people forge social relationships in a purely oral culture. Now he applies the same ethnographic research methods to the rites and rituals of Facebook users. “In tribal cultures, your identity is completely wrapped up in the question of how people know you,” he says. “When you look at Facebook, you can see the same pattern at work : people projecting their identities by demonstrating their relationships to each other. You define yourself in terms of who your friends are.” In tribal societies, people routinely give each other jewelry, weapons and ritual objects to cement their social ties. On Facebook, people accomplish the same thing by trading symbolic sock monkeys, disco balls and hula girls. “It’s reminiscent of how people exchange gifts in tribal cultures,” says Dr. Strate, whose MySpace page lists his 1,335 “friends” along with his academic credentials and his predilection for “Battlestar Galactica.” As intriguing as these parallels may be, they only stretch so far. There are big differences between real oral cultures and the virtual kind. In tribal societies, forging social bonds is a matter of survival ; on the Internet, far less so. There is presumably no tribal antecedent for popular Facebook rituals like “poking,” virtual sheep-tossing or drunk-dialing your friends. Then there’s the question of who really counts as a “friend.” In tribal societies, people develop bonds through direct, ongoing face-to-face contact. The Web eliminates that need for physical proximity, enabling people to declare friendships on the basis of otherwise flimsy connections. “With social networks, there’s a fascination with intimacy because it simulates face-to-face communication,” Dr. Wesch says. “But there’s also this fundamental distance. That distance makes it safe for people to connect through weak ties where they can have the appearance of a connection because it’s safe.” And while tribal cultures typically engage in highly formalized rituals, social networks seem to encourage a level of casualness and familiarity that would be unthinkable in traditional oral cultures. “Secondary orality has a leveling effect,” Dr. Strate says. “In a primary oral culture, you would probably refer to me as ‘Dr. Strate,’ but on MySpace, everyone calls me ‘Lance.’ ” As more of us shepherd our social relationships online, will this leveling effect begin to shape the way we relate to each other in the offline world as well ? Dr. Wesch, for one, says he worries that the rise of secondary orality may have a paradoxical consequence : “It may be gobbling up what’s left of our real oral culture.” The more time we spend “talking” online, the less time we spend, well, talking. And as we stretch the definition of a friend to encompass people we may never actually meet, will the strength of our real-world friendships grow diluted as we immerse ourselves in a lattice of hyperlinked “friends” ? Still, the sheer popularity of social networking seems to suggest that for many, these environments strike a deep, perhaps even primal chord. “They fulfill our need to be recognized as human beings, and as members of a community,” Dr. Strate says. “We all want to be told : You exist.”
4 Le design de la visibilité : un essai de typologie du Web 2.0 (InternetActu, 1er février 2008)La manière dont est rendue visible l’identité des personnes sur les sites du web 2.0 constitue l’une des variables les plus pertinentes pour apprécier la diversité des plateformes et des activités relationnelles qui y ont cours. Que montre-t-on de soi aux autres ? Comment sont rendus visibles les liens que l’on a tissés sur les plateformes d’interaction ? Comment ces sites permettent-ils aux visiteurs de retrouver les personnes qu’ils connaissent et d’en découvrir d’autres ? Dominique Cardon, sociologue au laboratoire Sense d’Orange Labs, propose ici une typologie des plateformes relationnelles du web 2.0 qui s’organise autour des différentes dimensions de l’identité numérique et du type de visibilité que chaque plateforme confère au profil de ses membres. La décomposition de l’identité numérique L’identité numérique est une notion très large. Aussi est-il utile de décomposer les différents traits identitaires que les plateformes relationnelles demandent aux personnes d’enregistrer. On peut décliner ces signes de soi autour de deux tensions qui se trouvent aujourd’hui au cœur des transformations de l’individualisme.
Cinq formats de visibilité Sur ces deux axes, il est possible de projeter trois modèles de visibilité, auxquels s’ajoutent deux modèles émergents. Ces modèles correspondent aux différentes formes d’éclairage que les plateformes réservent à l’identité des participants et à leur mise en relation.
De cette typologie, on peut suggérer quatre lectures : 1. L’enjeu de la visibilité Une première lecture éclaire la diversité des formes de visibilité que rendent possibles ces plateformes et leur compatibilité limitée. Certaines plateformes invitent à se cacher pour mieux se rencontrer dans la vie réelle (se cacher, se voir), alors que d’autres cachent ou métamorphosent les identités par le truchement d’avatars pour éviter ou se substituer à la rencontre réelle (se voir caché). Mais surtout, se dévoiler prend un sens différent dans un espace en clair obscur, où il est possible de “flouter” partiellement son identité pour se rendre peu reconnaissable ou retrouvable (comme le font les jeunes sur Skyblog) (montrer caché), et dans la zone d’hyper-visibilité des plateformes développées sur le modèle du phare qui visent à assurer le plus de notoriété possible aux personnes et aux contenus qu’elles publient (tout montrer, tout voir). C’est le premier enseignement de cette typologie : chaque plateforme propose une politique de la visibilité spécifique et cette diversité permet aux utilisateurs de jouer leur identité sur des registres différents. Si l’utilisateur peut avoir un intérêt pratique à fédérer ses multiples facettes, en revanche il est peu probable qu’il souhaite partager avec d’autres son puzzle identitaire recomposé. Par ailleurs, à trop vouloir garantir, certifier et assurer la confiance dans le “réalisme” de l’identité, on néglige le fait que, dans beaucoup de contextes et souvent dans les plus dynamiques d’entre eux, les personnes n’aient pas envie d’être elles-mêmes. Cette typologie s’appuie sur l’idée que dans la présentation qu’ils sont amenés à faire sur Internet, les individus, différemment selon les plateformes, contrôlent la distance à soi qu’ils exhibent à travers leur identité numérique. Dans la partie haute de notre carte, ils sont amenés à être le plus réalistes possible et à transporter dans leur identité numérique les caractéristiques qui les décrivent le mieux dans leur vie réelle, amicale ou professionnelle. En revanche, dans la partie basse, il leur est loisible de prendre beaucoup plus de liberté en dissimulant certains traits de leur identité sociale ordinaire et en accusant ou projetant d’autres traits avec une coloration particulièrement accentuée. Ce constat invite à ne pas considérer la question de l’identité sur Internet sous le seul angle de la multiplicité des facettes de l’individu, celui-ci disposant d’un portefeuille de rôles au sein duquel il aurait à arbitrer selon les contextes. En fait, ces diverses identités n’ont rien de comparable et de substituable. Elles témoignent de profondeurs différentes dans le rapport à soi que les individus souhaitent exhiber sur le web. De sorte que la question de la distance au réel peut se révéler être un critère d’arbitrage beaucoup plus important pour les personnes que le choix d’une facette identitaire. 2. Monde réel et monde virtuel Une deuxième lecture invite à marquer les différences de nature entre les réseaux sociaux selon leur origine et leur trajectoire. Dans le monde du paravent, les personnes sont appariées dans le monde numérique et vérifient leur affinité dans le monde réel. Dans le modèle du clair-obscur, ceux qui se connaissaient déjà dans le monde réel enrichissent, renforcent et perpétuent leur relation par des échanges virtuels qui leur permettent aussi d’entrer en contact avec la nébuleuse des amis d’amis (principe du bonding dans les théories du capital social). Dans l’espace de forte visibilité du phare, les personnes élargissent le réseau de contacts d’amis réels à un large répertoire de personnes rencontrées sur la toile (qui peuvent occasionnellement devenir des amis dans la vraie vie). C’est le partage de goûts, de contenus et d’affinités qui se trouve au principe de cet élargissement du cercle social. Dans le monde du post-it, l’imbrication du monde réel et du monde virtuel est si fortement entremêlée et couplée que les deux univers n’ont guère de raison d’être isolés. Dans l’univers de la lanterna magica, en revanche, les relations sont d’abord et avant tout virtuelles, et ne se prolongent que rarement dans la vie réelle (même si ce type d’usage tend à se développer avec la tendance au réalisme qui s’exprime aujourd’hui dans les mondes 3D). C’est le deuxième enseignement de cette typologie : si l’identité se décompose en facettes plus ou moins étrangères les unes aux autres, les réseaux de relations associés à chacune de ces facettes sont peu miscibles. Il est donc assez incertain de faire l’hypothèse d’une unicité du “graphe social”, projet visant à ajouter à la liste des personnes (l’annuaire) la carte de leurs liens (le réseau social). Cependant, les nouvelles pratiques sociales qui se développent sur les plateformes relationnelles font aussi apparaître des zones de l’espace relationnel dans lesquelles l’articulation entre des réseaux relationnels autrefois isolés les uns des autres se réalise avec plus d’évidence. D’une certaine manière, Facebook est au cœur de cette recomposition puisque les utilisateurs, derrière leur nom propre, mêlent de plus en plus amis, collègues et inconnus, tout en pressentant aussi de plus en plus fortement les risques identitaires qu’ils prennent à susciter ce mélange. En effet, il ne fait guère de doute que ce déplacement dans les pratiques de sociabilité qui donne aux proches, amis, famille et collègues, une visibilité nouvelle sur les engagements de l’individu avec chacune de ces sphères reste limité et progressif. Surtout, cette capacité à s’exposer tout en contrôlant son exposition réclame des compétences sociales et relationnelles spécifiques et très inégalement distribuées. 3. La forme des réseaux sociaux Une troisième lecture invite à différencier la taille et la forme des réseaux sociaux selon les différentes plateformes. Alors que les sites du modèle du paravent refusent l’affichage du réseau relationnel pour préserver la discrétion d’une rencontre que l’on espère unique (significativement, seuls les sites gay et libertins se risquent à un affichage du réseau relationnel de leurs membres), les plateformes en clair obscur se signalent par de petits réseaux de contacts très fortement connectés entre eux. En revanche, les sites du modèle du phare se caractérisent par l’importance du nombre de contacts et par des réseaux beaucoup plus divers, inattendus, longs et distendus que ceux qui s’observent dans la vie réelle. L’extension de la zone de visibilité des individus profite de l’hybridation du réseau social (les amis) et du réseau thématique (les groupes, les tags, les amis-bookmarks, etc.) qui donne à ces systèmes relationnels un caractère profondément hétérogène et ouvre à des modes de navigation et de rencontres beaucoup plus diversifiés.
C’est le troisième enseignement de cette typologie : La dynamique même de constitution des réseaux diffère fortement selon la visibilité qui est donnée au profil et cette visibilité est, en grande partie produite par la manière dont les utilisateurs font de leur réseau de contacts un public fermé et limité ou une audience beaucoup plus large. Les plateformes en clair-obscur favorisent un entre-soi qui, à la manière d’un système de communication interpersonnelle, ancre les individus dans un univers de référence souvent très homogène socialement, ne serait parce que la plupart des contacts se connaissent entre eux dans la vraie vie. En revanche, pour élargir leur visibilité dans les plateformes du phare, les utilisateurs doivent, à la manière de micro-médias, produire des contenus susceptibles d’attirer à eux une population plus hétérogène socialement et culturellement. La dynamique d’extension des connexions qui préside actuellement au développement des sites de réseaux sociaux (SNS pour Social networked sites) mêle donc de façon toujours plus forte les “vrais” amis aux amis “utiles”. Elle installe ainsi une logique opportuniste et calculatrice sur les plateformes en prescrivant des comportements qui peuvent être en décalage avec les attentes initiales des participants. Aussi apparaît-il de plus en nécessaire de permettre aux utilisateurs de “trier” leurs contacts et d’organiser des zones de visibilité contrastée en fonction des cercles qu’ils auront constitués. 4. Les modes de navigation Une quatrième lecture permet d’insister sur la diversité des outils et des ressources permettant de naviguer sur les plateformes du web 2.0. En effet, le traditionnel moteur de recherche critériel n’est réellement opérant que dans le modèle du paravent qui se propose d’apparier les personnes à partir d’une objectivation catégorielle. La rupture introduite par le web 2.0 s’appuie sur un changement de paradigme dans les systèmes de recherche d’informations. Un premier déplacement est apparu avec la navigation relationnelle qui voit les personnes circuler sur les plateformes à partir de leurs amis et des amis de leurs amis. Cependant, lorsqu’elle s’étend, cette navigation relationnelle s’accroche de plus en plus aux traces, explicites ou implicites, laissées par la navigation des autres. Ce second déplacement dans les systèmes de navigation ouvre alors l’espace à une navigation “hasardeuse” (appelée sérendipité) qui permet d’explorer la plateforme en circulant à travers les agrégats que les autres participants ont constitués à travers les tags, les groupes thématiques ou les playlists. Ces agrégats d’un nouveau type ne sont pas édités par la plateforme, mais sont produits par la composition des comportements des autres utilisateurs. Cette navigation hasardeuse peut aussi être guidée par des systèmes des recommandations basés sur le filtrage collaboratif, ou s’appuyer sur des repères externes comme l’audience ou la réputation. Dans l’univers du post-it, les formes de navigation se caractérisent, en revanche, par une articulation très étroite d’indicateurs de proximité territoriale et d’identification des activités des autres. C’est le signalement des activités de ceux qui sont les plus accrochés au quotidien des personnes - les vrais amis pouvant être géographiquement distants - qui sert de repère à la navigation. De façon étrangement similaire, les outils de navigation dans le monde virtuel mêlent aussi très étroitement la carte au calendrier, mais en donnant une dimension plus pressante au temps rapproché et au présent, puisqu’il faut toujours retrouver ses amis, là où il se passe quelque chose. C’est le quatrième enseignement de cette typologie : les plateformes du web 2.0 ont développé une palette très innovante de fonctionnalités (blogroll, liste de contacts, folksonomy, flux rss, indice de réputation, etc.) destinées à tenir compte du fait que, dans la majorité des cas, les utilisateurs sont incapables d’expliciter ce qu’ils cherchent et n’ont pas formé d’intentions préalables, de buts ou de destinations à leur quête. Les plateformes du web 2.0 ont généralisé le principe du filtrage par le réseau social et par la proximité de goût, en aidant les utilisateurs à se constituer eux-mêmes un univers d’informations qui les détourne légèrement de leurs chemins habituels, les surprennent sans les désorienter, les aident à explorer et à préciser leurs centres d’intérêt. Les activités individuelles des utilisateurs produisent un bien collectif, une zone de pertinence des informations disponibles à chacun, sans avoir jamais fait l’objet d’un plan concerté - ce qui interdit une approche éditoriale a priori par les concepteurs des plateformes. Ce modèle d’action collective articulant de façon originale individualisme et bien commun constitue la principale caractéristique de la force des coopérations faibles.
5 En matière d’information, Internet doit encore faire ses preuves (La Croix, 22 janvier 2008)En dépit de la multiplication de sites sérieux et compétents, le public est encore en phase d’observation. L’année 2007 avait décidément tout pour être celle du quatrième média : l’engouement des internautes pour la Net-campagne et la blogosphère politique pendant la présidentielle ; les scoops sortis par des grands noms de la presse lancés dans l’aventure de Rue89 ; ou encore les chiffres florissants des sites d’actualité, Lemonde.fr en tête, que les Français consultent de plus en plus pour s’informer. Pourtant, au vu du baromètre de confiance TNS-Sofres, l’opinion des Français n’a guère bougé : seuls 31 %, contre 30 % l’an dernier, accordent leur confiance à la Toile qui reste globalement loin derrière les médias traditionnels en matière de crédibilité. « Il ne faut pas oublier que la crédibilité d’un média est longue à s’installer, explique Jean-Marie Charon, sociologue des médias. Le public est encore en phase d’observation face à Internet. » La proportion des Français sans opinion est en effet très élevée : 47 % ne se prononcent pas sur la fiabilité de l’information restituée sur le Web. Une observation, dans le détail des résultats, nuance aussi ce premier constat : les utilisateurs réguliers d’Internet lui accordent la même confiance qu’à la télévision ou la presse, alors que ceux qui ne vont jamais sur la Toile comptent parmi les plus méfiants. "Les contenus propres restent minoritaires" Encore circonspects à l’égard d’Internet, les Français ont du mal à s’orienter sur ce nouveau continent où le meilleur côtoie le pire : tout à la fois moyen d’information, support de propagande et boîte à rumeurs. Par ailleurs, si les médias traditionnels, connus et reconnus, ont tous pignon sur le Web (comme la-Croix.com), l’internaute a parfois l’impression d’y trouver les mêmes informations. « Les contenus propres restent minoritaires. Et les modes de relecture ou de vérification semblent globalement moins rigoureux sur les sites, car on veut publier l’information le plus vite possible. Il ne faudrait pas qu’un journal de référence n’ait pas les mêmes garanties sur Internet que sur le papier », ajoute Jean-Marie Charon. Quant aux médias d’information n’existant que sur Internet, les pure players, comme Ipol.fr, Arretsurimage.net ou LaTelelibre.fr, ils sont encore méconnus du grand public. « On est au début d’un processus, on va voir apparaître de plus en plus de sites d’information, commente Pascal Riché, un ancien de Libération, cofondateur de Rue89. Si le modèle participatif est encadré par les journalistes, ce sera crédible. Internet produit des rumeurs, mais Internet peut aussi les tuer. Ça marche dans les deux sens. Plus il y aura de médias comme le nôtre, plus la crédibilité d’Internet augmentera. »
6 Les médias s’installent sur le lieu de travail (Stratégies, 17 janvier 2008)Les nouvelles technologies ont accéléré la consommation médias des actifs au bureau. Des usages qui accentuent la confusion entre les sphères privée et publique. Le lieu de travail est devenu pour les Français un espace de consommation médias à part entière. De fait, seuls 4 % des actifs déclarent ne pas consommer les médias en cet endroit, selon une étude réalisée par l’agence KR Media. D’une enceinte préalablement très « fermée » aux médias non professionnels, le lieu de travail s’est transformé peu à peu en espace « ouvert » et connecté. « Le développement d’Internet et des médias mobiles multiplie en effet les occasions de voir, lire ou écouter les médias dans son univers professionnel », explique Olivier Goulet, directeur expertises et stratégies chez KR Media. Les actifs recensent ainsi une fréquence de douze contacts médias ou multimédias dans une journée au bureau, selon l’étude Media In life réalisée par Médiamétrie. Si les nouveaux supports ont contribué à accroître la consommation médias dans ce contexte, la presse reste la plus prisée : 8,2 millions d’individus lisent les journaux au travail selon Médiamétrie. Le support papier semble donc encore le plus fort pour toucher les Français dans cet environnement. La radio arrive juste derrière, avec 7,2 millions d’individus qui se déclarent « auditeurs » depuis leur lieu professionnel. Mais si Internet n’arrive qu’en troisième position, il rattrape très vite son retard. Les études mettent toutes en évidence sa forte montée en puissance, une progression qui se calque logiquement sur l’évolution globale de la consommation Internet au sein de la population française. Ils sont ainsi 4,8 millions d’actifs (sur plus de 27 millions en France) à déclarer utiliser le Web au bureau. Autre constante, mais à la baisse cette fois : la faible consommation de la télévision dans l’univers professionnel. « Le petit écran est banni des lieux car il est associé à la notion de divertissement », analyse Olivier Goulet, de KR Media. Des pratiques différentes Il existe par ailleurs des « temps médias » identifiés tout au long de la journée. Trois « sas de consommation médias » apparaissent régulièrement : celui d’arrivée, qui décrit un moment ritualisé et indispensable. Son contenu est lié à l’information et à la communication (presse, consultation de sites d’information, bancaires, des courriels, etc.). « C’est une sorte de relevé des compteurs », détaille Oliver Goulet. Autre sas, celui du déjeuner, assimilé à une pause légale. Libérées des contraintes de temps, les sessions des salariés y sont plus actives et plus longues. Enfin, celui de départ agit comme un temps de clôture et de transition vers la sphère privée. En matière de volume, ce sas apparaît rapide et mineur : il reprend les pratiques du sas matinal (information, courriel, banque) auxquelles peuvent s’ajouter des informations sur la circulation et la soirée. Selon l’étude La France des cadres actifs 2007 d’Ipsos, les sites les plus consultés chez les cadres sont ceux à vocation de services ou de proximité : google.com, pagesjaunes.fr, mappy. com et viamichelin.fr. Les portails, tels orange.fr, msn.fr et yahoo.fr, enregistrent également une forte audience auprès de cette population. Enfin, lemonde.fr, lequipe.fr et liberation.fr arrivent respectivement en tête des sites d’information pure. Si les temps de consommation médias durant la journée sont assez uniformes, les pratiques diffèrent selon les actifs. D’après KR Media, trois profils de salariés se distinguent nettement : les « séparatistes », les « mixtes pros » et les « no-limits ». Les premiers ont une consommation médias liée à un « contrat moral » restrictif passé avec l’entreprise. Ils ont d’ailleurs un rapport ambivalent avec les médias : de dispersion, voire d’addiction », estime Olivier Goulet. Alors que les médias envahissent le bureau, les dirigeants d’entreprise restent partagés sur l’usage qu’en font leurs salariés durant les heures de travail. « La première grande raison de connexion à Internet donnée par les salariés est toutefois la recherche d’informations, notamment sur leur secteur d’activité. Les dirigeants d’entreprise ne peuvent pas négliger cet outil de veille réactif », explique Bruno Lenain, directeur-conseil du pôle Internet-télécoms chez Ipsos Media. Face à cette consommation croissante des actifs, des craintes de perte de productivité salariale persistent néanmoins chez les chefs d’entreprise. Des sites comme Facebook renforcent encore ce paradoxe entre valeur ajoutée au travail du salarié et dispersion de sa productivité... De l’autonomie totale à la surveillance, voire à l’interdiction d’accès, ce sont malgré tout les entreprises qui définissent les règles du jeu. Deuxième profil, le plus répandu, les « mixtes pros » considèrent leur consommation médias sur le lieu de travail comme un acquis. Et ils légitiment cette dernière par leur autonomisation dans l’organisation. Enfin, dernier profil, les « no-limits » fusionnent les deux sphères, privée et professionnelle. Une mixité qui autorise la confusion des pratiques : « Ceux-ci voient le recours aux médias au bureau comme un contrat "donnant-donnant " avec l’entreprise », estime Olivier Goulet. Les tranches d’âge les plus jeunes y sont les plus représentées. Confrontées à des horaires de bureau de moins en moins fixes, celles-ci considèrent comme quasiment normal de gérer des moments personnels durant le temps professionnel. La forte présence des médias sur le lieu de travail met en valeur la confusion grandissante entre sphère privée et sphère professionnelle dans la vie des actifs. « L’importance de cette consommation médias montre d’abord aux annonceurs qu’une phase de temps énorme s’ouvre à eux », estime Olivier Goulet (KR Media). Autre indication : cette confusion entre les univers montre qu’il faut aujourd’hui cibler l’individu dans sa totalité. « Les entreprises doivent avoir une communication plus cohérente entre leurs offres professionnelles et grand public », poursuit Olivier Goulet. Un indicateur capital pour les sociétés de services notamment les banques, les assurances ou les opérateurs de téléphonie mobile.
7 e-DRH à l’horizon (Le Nouvel Economiste, 24 janvier 2008)Les nouvelles technologies investissent le champ des ressources humaines. De quoi donner au DRH un nouveau rôle de partenaire dans la stratégie d’entreprise. Mais qu’en est-il pour les PME ? Optimisation du capital humain dans l’entreprise, fidélisation des hauts potentiels, gestion des compétences... la, liste se déroule de toute sa longueur pour la fonction RH,qui voit son rôle de partenaire stratégique largement renforcé. Or, objet de réflexion continue pour les DRH, l’amélioration de la productivité est aujourd’hui inévitablement liée à l’informatisation des processus RH. Seulement coût et mise en oeuvre difficile restent deux obstacles majeurs. Aussi, une question demeure : les solutions informatiques développées aujourd’hui au sein des ressources humaines peuvent-elles dépasser le simple cadre de la gestion administrative dans les grosses PME ? En permettant une accélération de la gestion administrative et de la paie,les DRH auraient les moyens de se concentrer sur les activités à plus fortes valeurs ajoutées. Or dans un contexte de pénurie de compétences dans lequel 40 % des employeurs décrètent être confrontés à des difficultés de recrutement dans l’étude réalisée par Manpower en 2007,les DRH n’auraient, semble-t-il, plus le choix. Il faut passer à la vitesse nouvelles technologies. En passant des logiciels gérés en interne à l’utilisation d’Internet,les RH disposent aujourd’hui d’un éventail de solutions permettant de gérer aux mieux le capital humain dans l’entreprise. Les chiffres mêlant nouvelles technologies et ressources humaines semblent attester d’une adoption croissante. Ainsi, en 2006, selon une étude du cabinet Pierre Audoin Consultants, le secteur français des logiciels et services en ressources humaines aurait atteint un chiffre d’affaires de 1,433 milliards d’euros avec une croissance de 7,7 % des ventes. De quoi ravir les éditeurs de solutions toujours plus innovantes... Coup de pouce involontaire de la législation S’ouvrir aux enjeux économiques et financiers de l’entreprise...la problématique n’est pas nouvelle pour les DRH.Dans un contexte de guerre des talents, de pression concurrentielle forte, les directions ont depuis longtemps compris les enjeux liés au capital humain dans l’entreprise. Conséquence ? La fonction des DRH doit s’acclimater aux nouvelles lois du marché.“Dans un contexte de raréfaction des ressources, d’internationalisation des marchés, de désacralisation du lien employeur/employé, notre mission évolue. Nous devons nous défaire des tâches administratives pour nous concentrer sur des tâches plus stratégiques : fidéliser les salariés, offrir des carrières, former les collaborateurs”,explique Arnaud Franquinet, DRH de Grant Thornton France. Répondre à un vrai besoin de recrutement et de conservation de son personnel...Si la mission a évolué,elle est aujourd’hui fortement corrélée à l’existence des outils informatiques. Plus qu’indispensables, ces derniers deviendraient quasi obligatoires.“Avec les certifications ISO et les nouvelles réglementations, véritables objets de bataille, les entreprises n’ont plus le choix. Cellesci doivent s’armer d’outils permettant de rationaliser la gestion, notamment administrative, du personnel”, affirme Philippe Guinot,expert chez HR Access, éditeur de solutions de gestion RH. Ainsi,la gestion de la paie serait un vrai calvaire sans un système la rationalisant. Les lois sur les 35h, sur la gestion des rémunérations globales ou encore la nouvelle loi sur les heures supplémentaires nécessitent des outils informatiques performants pour des DRH confrontés à une législation complexe et évolutive. En outre les pressions légales sur les RH elles-mêmes ne cessent de s’intensifier.“Avec le droit individuel à la formation, les récentes lois Borloo sur le plan d’évaluation des compétences et une jurisprudence très avant-gardiste sur la gestion des compétences, les entreprises, de quelque taille qu’elles soient,ne peuvent éviter de recourir aux nouvelles technologies”, constate Philippe Guinot. Nouvelles fonctionnalités pour nouvelles fonctions Les technologies ont largement évolué depuis les années 90,quand l’avènement de la microinformatique a généré un nouveau marché de la paie et des RH.Le marché des éditeurs proposant des solutions originales se resserre et les acteurs ne cessent d’enrichir leurs offres qui proposent de nouvelles fonctionnalités. Ainsi, avec notamment le développement des logiciels ERP (logiciels de gestion intégrée), collectant toutes les informations d’une entreprise dans une base de données unique,les possibilités sont multiples. Modules de paie, des prestations de travail, des prestations sociales et de gestion des ressources humaines (gestion des carrières et des compétences) peuvent dorénavant être intégrés dans un seul et même système, le SIRH (Système d’information de gestion des ressources humaines), créant ainsi une interface entre la gestion des ressources humaines (GRH) et les NTIC. Autre nouveauté, le développement des technologies e-GRH, qui contrairement aux SIRH, sont spécifiquement orientées vers les individus. E-learning, MSS (management self-service), e-recrutement permettent ainsi aux individus de participer directement à la collecte de l’information. Aujourd’hui, le marché de l’e-RH serait d’ailleurs estimé à 2,5 milliards d’euros et progresserait de 10 à 12% par an,selon une étude de Markess International. De quoi envier les éditeurs de solutions RH. Avec 250 millions d’euros de chiffre d’affaires,ADP France est aujourd’hui le leader de l’externalisation de la paie, de la formation continue, de la gestion RH en France. Chez HR Access, Carole Muller, responsable marketing, explique le succès de la dernière offre progicielle : “Avec la nouvelle solution HRa suite 7, nous inaugurons une solution aux fonctionnalités essentielles, à savoir la gestion de la paie, de la diversité, des compétences, des talents, des générations, des formations, des processus de rémunération. Nous proposons également des chaînes de contenus RH devenues aujourd’hui indispensables comme les formations en e-learning.” La nouveauté ? Une meilleure fluidité dans la circulation de l’information. Grâce aux technologies Web, aux portails RH et à l’utilisation de l’intranet, les tâches sont décentralisées vers les acteurs les plus proches du besoin.Tous les collaborateurs sont en mesure d’utiliser ces outils. A la clef ? Une grande richesse fonctionnelle, plus de rapidité dans la gestion organisationnelle des équipes, et la mise à disposition d’indicateurs de mesure de performances indispensables à toute entreprise qui se voudrait concurrente sur le marché. “Mid market”, des desiderata particuliers Temps gagné ne doit pas rimer avec démultiplication des saisies.Pour des entreprises comprenant entre 500 et 5 000 salariés, la gestion des carrières peut encore se réaliser entre quatre yeux.Aussi, limiter la gestion administrative à la mise en conformité à la législation semble être la première et peut-être la seule des conditions à remplir pour gérer correctement ses ressources humaines. “Certains logiciels, beaucoup trop riches, sont insondables pour une PME. Mieux vaut parfois un bon système de base qu’un enrichissement des systèmes avec des informations inutilisables. A mes yeux, tant qu’une entreprise n’a pas franchi le seuil des 2 000 cadres, avec des compétences pointues à gérer, il n’est pas opportun d’acquérir un système intégré de RH ou un logiciel de gestion des carrières”,clame Laurent Pevet, DRH de Harris France comportant 1 100 salariés. Un fait bien intégré chez ADP : “Notre première mission est d’apporter de l’efficacité dans les domaines liés à la gestion administrative, et notamment de proposer un système de paie vivant et performant. Les services RH associés viennent ensuite”, explique Alain Ragot,directeur marketing. Aussi, ce ne serait pas l’outil informatique le plus évolué qui garantirait une bonne gestion des carrières, surtout dans une PME où le contact humain est encore prééminent. “Dès les années 90,on a cru qu’une fois les choses normalisées, elles vivraient d’elles-mêmes. C’était une grosse erreur car l’essentiel est encore de faire vivre ce référentiel de compétences”,ajoute Alain Ragot. Avoir la possibilité de se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée en se désengageant de la gestion administrative, voilà donc le souhait principal des DRH du mid-market. Souhait qui serait par ailleurs ajustable selon les secteurs d’activité et le degré d’internationalisation. “Alors qu’une entreprise industrielle aura un fort besoin de gérer son turnover, une entreprise de services sera plus encline à investir pour gérer les compétences de ses salariés”, explique Pierre-Yves Poulain, délégué général de l’ANDRH. Enfin “plus une entreprise se développera à l’international, plus les contraintes seront grandes, et plus elle devra être capable d’anticiper ses RH”, affirme Isabelle Ducart-Dupuis, DRH de Advyso, expert en SIRH. Coûts et paramétrages, les sujets qui fâchent En dépit de l’amélioration continue des outils technologiques, le taux de satisfaction des utilisateurs des nouvelles technologies a du mal à progresser. Car, si ces outils participent à l’obtention de gains de productivité, leur mise en œuvre reste complexe et sensible...en particulier pour les PME, qui doivent fournir d’importants moyens financiers et techniques pour se les approprier. Selon HR Access, il faudrait compter entre 6000 et 9000 euros pour un outil de gestion des compétences de 1 000 salariés. Et quand, pour 1 euro de licence, il faut parfois ajouter 3 à 7 euros d’implémentation,de formation et de matériel, on comprend mieux la réticence des plus petites entreprises à franchir le cap de l’informatisation. Mais là encore, il faut distinguer selon les systèmes proposés. “Chez Harris nous n’avons pas fait le choix d’un système intégré pour des raisons de coût.Lorsque l’on prend l’exemple des offres People Soft, SAP ou HR, les coûts de licence pour une société de 1 500 salariés sont exorbitants et peu intéressants pour une entreprise centralisée”, affirme Laurent Pevet.Aussi,alors qu’un système de gestion intégré de type SIRH coûte très cher, des applications séparées semblent plus abordables pour des entreprises ne dépassant pas le seuil des 5000 salariés.Autre frein,la complexité de ces outils.Difficulté d’autant plus grande que les outils sont jeunes sur le marché. “Il faut que ceux-ci soient abordables pour une catégorie de personnes encore non formées à ces logiciels. C’est le manque de recul sur le marché qui explique d’ailleurs en partie la frilosité des entreprises de plus petite taille à investir”, estime Pierre-Yves Poulain. Enfin, ces technologies pourraient facilement devenir un casse-tête dans la mesure où elles conduisent à devoir déterminer qui doit disposer de l’information et jusqu’à quel seuil. L’externalisation sécurisée, une piste à élargir Avancée comme la solution pour parer aux erreurs, limiter les pannes et diminuer les coûts, l’externalisation correspond aujourd’hui en France à un marché de 860 millions d’euros et s’acheminerait vers le milliard d’euros d’ici 2009 (Markess International).Très en avance dans le domaine,90% des entreprises anglo-saxonnes auraient déjà franchi le cap, quand en France, 60% des entreprises seraient favorables à cette pratique selon Markess International. Culturellement en France, les entreprises sont rarement téméraires quand il s’agit de faire gérer, à l’extérieur, le coeur de leur business. Confidentialité des données oblige. “Alors que certains marchés sont aujourd’hui totalement implantés, d’autres sont encore dans une phase de création qu’il est difficile de maîtriser et d’anticiper. Ainsi, alors que les systèmes anciens comme la gestion de la paie ou du temps de travail ont été adoptés par 99 % des entreprises et conduisent souvent à l’externalisation, les outils naissant sont encore peu utilisés en raison des incertitudes liées à leur récente mise à disposition sur le marché”, explique Pierre-Yves Poulain. Et pourtant, les possibilités sont multiples. L’ASP (application service provider),au marché estimé à 500 millions d’euros en France,est un modèle de location qui révolutionne l’industrie du logiciel.Taléo, leader mondial des solutions logicielles en mode ASP, aurait ainsi réalisé en 2006 un CA de 73 millions d’euros. Preuve de confiance de la part des entreprises ? Rien n’est moins sûr et pourtant l’intérêt est indéniable. L’entreprise garde la maîtrise de la gestion des tâches mais externalise la gestion des outils. Nul besoin donc de se préoccuper de l’installation et de la maintenance du logiciel. Et puis, à la différence des progiciels ERP, les utilisateurs y accèdent directement par Internet. “Outre l’étalement des coûts et une moindre complexité d’utilisation, l’ASP permet aussi d’accéder directement aux versions les plus récentes des logiciels”, plaide Henry-Michel Rozenblum, délégué général de l’ASP forum. Faibles contraintes engendrées, souplesse des solutions, étalement des coûts, rapidité de mise en oeuvre, l’ASP semblerait donc convenir parfaitement au marché des PME. Dans un contexte de banalisation d’Internet, “l’ASP semble une solution pour les PME. Pour les grands groupes, cela est plus difficilement concevable dans la mesure où l’ASP fonctionne sur une logique mutualiste”, ajoute Henry-Michel Rozenblum. Mais alors quel système choisir ? “Ce n’est pas le choix d’un système mais des fonctionnalités qu’il présente qu’il faut privilégier”, conclut-il. “Et de ce fait,la réponse ne sera jamais universelle tant elle dépend de la taille, du secteur d’activité, et des compétences informatiques en interne de l’entreprise considérée”, réplique Laurent Pevet. Quand les nouvelles technologies remodèleront les fonctions Longtemps perçue comme une entité administrative, la direction des ressources humaines serait donc en passe de devenir une véritable structure de conseil dédiée à la valorisation du capital humain de l’entreprise.Comme dans les grandes entreprises,les DRH du mid-market participent de plus en plus à la stratégie de l’entreprise. Grâce à la rationalisation dans la collecte de l’information, ils ont dorénavant les moyens d’aider les directions, de les assister dans la gestion du personnel de l’entreprise. Par exemple, chez Grant Thornton,le poste de DRH, créé il y a seulement 2 ans, occuperait aujourd’hui une place primordiale dans la conduite des politiques internes.“La fonction est actuellement totalement impliquée dans la stratégie de l’entreprise avec notamment l’édification de plans stratégiques RH et une connexion directe avec les comités de direction”, expose Arnaud Franquinet. Selon les récentes estimations,environ un tiers des DRH auraient aujourd’hui leur place dans les comités de direction. Aussi, cause ou conséquence de la mise en valeur de la fonction, les nouvelles technologies ont su trouver un sens auprès des DRH. Mais si le DRH s’est rapproché de la direction générale, il lui reste subordonné,surtout dans les PME où il ne deviendra jamais un dirigeant d’entreprise.“ La valorisation de cette branche de métiers dépend bien évidemment de la taille de l’entreprise, de l’organisation des services de RH,du secteur d’activité, mais surtout de la perception qu’en a le directeur général”,déclare Pierre-Yves Poulain. Car paradoxalement les DRH ne sont pas les seuls vainqueurs du système. L’intranet permet à présent de recueillir des données auprès de tous les collaborateurs. Aussi, si l’on va au bout du processus, ces outils redonnent avant tout du pouvoir aux dirigeants, désormais capables de faire du véritable management des hommes, permettant de décentraliser la fonction RH. Une arme à manier avec circonspection...
8 Making talent a strategic priority (The McKinsey Quarterly, january 2008)The War for Talent never ended. Executives must constantly rethink the way their companies plan to attract, motivate, and retain employees. Companies like to promote the idea that employees are their biggest source of competitive advantage. Yet the astonishing reality is that most of them are as unprepared for the challenge of finding, motivating, and retaining capable workers as they were a decade ago. Ten years after McKinsey conducted its War for Talent research,1 the 1997 study drawing attention to an imminent shortage of executives, the problem remains acute-and if anything has become worse. Companies face a demographic landscape dominated by the looming retirement of baby boomers in the developed world and by a dearth of young people entering the workforce in Western Europe. Meanwhile, question marks remain over the appropriateness of the talent in many emerging markets. Business leaders are deeply concerned, judging by two McKinsey Quarterly global surveys. The first, in 2006, indicated that the respondents regarded finding talented people as likely to be the single most important managerial preoccupation for the rest of this decade. The second, conducted in November 2007, revealed that nearly half of the respondents expect intensifying competition for talent-and the increasingly global nature of that competition-to have a major effect on their companies over the next five years. No other global trend was considered nearly as significant.2 The widespread belief that expensive efforts to address the problem have largely failed compounds the frustration of many senior executives. In the past decade, organizations have invested heavily to implement human-resources (HR) systems and processes, and talent issues have unquestionably moved up the boardroom agenda. Although these moves are laudable and necessary, they have been insufficient at best, superficial and wasteful at worst. Too many organizations still dismiss talent management as a short-term, tactical problem rather than an integral part of a long-term business strategy, requiring the attention of top-level management and substantial resources. “Everyone spends time on today’s business-we attribute very little value to doing anything else,” one European COO lamented recently. “Talent management puts you under strain because it stops you from doing what you are rewarded for.” In our work, senior executives have frequently acknowledged their failure (and that of their line managers) to pay enough attention to these issues. Our research at scores of global corporations has highlighted the obstacles that executives face, including short-term mind-sets, minimal collaboration and talent sharing among business units, ineffective line management, and confusion about the role of HR professionals. To manage talent successfully, executives must recognize that their talent strategies cannot focus solely on the top performers ; that different things make people of different genders, ages, and nationalities want to work for (and remain at) a company ; and that HR requires additional capabilities and encouragement to develop effective solutions. Only in this way will talent management establish itself at the heart of business strategy. The growing challenges Three external factors-demographic change, globalization, and the rise of the knowledge worker-are forcing organizations to take talent more seriously. But the threats don’t come solely from the outside ; companies themselves have made matters worse. External forces While the developed world wrestles with falling birthrates and rising rates of retirement, emerging markets are producing a surplus of young talent ; in fact, they graduate more than twice as many university-educated professionals as the developed world does. Many organizations have been eyeing this source of talent enthusiastically, but riding the new demographic tide won’t be straightforward. HR professionals at multinational companies in emerging markets such as China, Hungary, India, and Malaysia have told McKinsey researchers that candidates for engineering and general-management positions exhibit wide variations in suitability. Poor English skills, dubious educational qualifications, and cultural issues-such as a lack of experience on teams and a reluctance to take initiative or assume leadership roles-were among the problems most frequently cited. A particular demographic challenge comes from Generation Y-people born after 1980-whose outlook has been shaped by, among other things, the Internet, information overload, and overzealous parents. HR professionals say that these workers demand more flexibility, meaningful jobs, professional freedom, higher rewards, and a better work-life balance than older employees do. People in this group see their professional careers as a series of two- to three-year chapters and will readily switch jobs, so companies face the risk of high attrition if their expectations aren’t met. The Gen Y cohort, already representing 12 percent of the US workforce, is therefore perceived as substantially harder to manage than its predecessors. As one North American HR director explained, “The millennial generation doesn’t want to work 100 hours a week. These kids want a different deal ; they have seen their parents work all their life for the same company and then get fired. They are not interested in killing themselves for work.” Another challenge, as companies expand into new international markets, comes from globalization. To succeed in countries such as Brazil, China, India, and Russia, organizations must have executives willing and able to work abroad. They also require talented local people, with an international mind-set, who understand local ways of doing business and local consumers-notably, the needs of an expanding middle class. Finally, knowledge workers, the fastest-growing talent pool in most organizations, have their own demands and peculiarities. By one estimate, 48 million of the 137 million workers in the United States alone can be classified in this group ; a single company can employ upward of 100,000.3 Knowledge workers are different because they create more profit than other employees do-up to three times more, according to our research-and because their work requires minimal oversight. Yet the performance of knowledge-intensive companies within the same industry varies significantly, which suggests that some of them struggle to extract value from this newly enlarged type of workforce. What’s more, the technology supporting its work has created faster and better ways to share information, and that further drives the demand for such workers and their potential impact. The enemy within To a considerable extent, executives must blame themselves for their current talent woes. Granted, shareholders and investment analysts are largely responsible for the obsession with short-term performance. But managers too readily treat talent in a reactive, knee-jerk manner-say, by hiring additional sales and marketing people only when new products take off. “Short-termism,” as one European HR director recently observed, diverts management attention from longer-term issues such as talent sourcing and career development. Since investments in talent intangibles are expensed rather than capitalized, managers may try to raise short-term earnings by cutting discretionary expenditures on people development.4 This tendency may turn into a vicious circle : a lack of talent blocks corporate growth, creating additional performance pressures that further divert the attention and thinking of executives toward the short term. When companies do make talent a priority, they often fall into another trap : focusing narrowly on HR systems and processes, which divert attention from the place where most of the obstacles lie : people’s heads. “Habits of mind are the real barriers to talent management,” one financial-services executive confided. The HR department’s declining impact and the dearth of talented people willing to serve there haven’t helped at all. McKinsey’s global organization structure database5 and work by the Saratoga Institute6 separately found that less than two-thirds of all HR directors report directly to the CEO. Recent UK salary surveys show that senior sales, finance, marketing, and IT managers earn up to 50 percent more than their HR counterparts.7 Our research confirms the idea that HR’s influence is declining. The executives we interviewed criticized HR professionals for lacking business knowledge, observing that many of them worked in a narrow administrative way rather than addressing long-term issues such as talent strategy and workforce planning (Exhibit 3). As one HR director explained, senior executives “don’t see us as having business knowledge to provide any valuable insights. We’re doing many things based on requests, and they don’t see HR as a profession.” Clearer thinking about talent management Much has happened in the last ten years to redefine the talent issues facing companies. Some organizations are grappling successfully with the challenges, but others urgently need to start working on them. According to a recent survey by the Society for Human Resource Management, for example, a third of US companies have done nothing about the aging of the workforce. The War for Talent work still informs our thinking. Robust talent systems and processes for recruiting, developing, and retaining employees-which we emphasized ten years ago-lie at the heart of any successful talent strategy. But our experience during the past decade shows that companies must do much more to ensure their access to a sufficient supply of talented people. Demographics, globalization, and the characteristics of knowledge work present long-term challenges that reinforce the argument for putting workforce planning and talent management at the heart of business strategy and for giving those issues a bigger share of senior management’s time. We’ve extended our War for Talent thinking in three important areas in which we believe that talent strategies can have a greater impact. Target talent at all levels A decade ago, the War for Talent work made a strong case for emphasizing the recruitment and retention of a company’s A players-the top-performing 20 percent or so of managers. Our research at the time showed that these high performers were twice as likely as average ones to improve operational productivity and to raise sales and profits. Consequently, we argued, top performers deserved up to 40 percent higher compensation than their average counterparts received. The impact of top talent on corporate performance hasn’t diminished, but what’s much clearer today-not least, as a result of the expansion of knowledge work-is that organizations can’t afford to neglect the contributions of other employees (Exhibit 4). Several authors in recent years have rightly emphasized the valuable contributions of B players : capable, steady performers who make up the majority of any workforce.8 The insurer Aviva, with its strategy of managing “the vital many” rather than risk alienating the bulk of its workforce by focusing exclusively on highfliers, is one company that makes this commitment explicit. Research on social capital has also highlighted the importance of inclusiveness : top talent is more effective when it operates in vibrant internal networks with a range of employees.9 Performance suffers when such social networks are absent or withdrawn.10 Our experience has even shown that strong networks help retain fickle young Gen Y professionals. Companies must therefore address the needs of talent at all levels of the organization. Unsung segments-frontline staff, technical specialists, even the indirect workforce, such as people who work for suppliers, contractors, and joint-venture partners-are often as critical to overall success as A players. Experience suggests that an exclusive focus on top players can damage the morale of the rest of the organization and, as a result, overall performance. A more inclusive approach involves thinking of the workforce as a collection of talent segments that actively create or apply knowledge. One company we know offers employees of the local joint-venture partners it relies on to run its operations the same training and development programs it provides to its own employees. In this way, the company helps to ensure that the performance of its entire workforce meets expectations. Develop a number of value propositions Ten years ago, we stressed the importance of defining and communicating a powerful employee value proposition, which is senior management’s explanation of why a smart, energetic, and ambitious person might want to work for one company as opposed to another. While many organizations now use such a proposition, most have only one-an approach that’s increasingly outmoded. With demographic and other trends in mind, successful businesses are adapting their employer brands to target segments with different values, ambitions, and expectations : for example, generations X11 and Y, middle-aged women, older workers, and people from specific cultural backgrounds. Sometimes the segmentation must be finer still ; Gen Y’s lifestyle goals, for instance, may be similar in Europe and North America but not in Asia or South America. UK retailers are among the most enlightened employers in attracting young and old alike. Tesco explicitly divides its potential frontline recruits into those joining the workforce straight from school, students looking for part-time work, and graduates. The company devotes a separate section of its careers Web site to each of these groups and addresses each of them with recruiting materials whose design and language are tailored to that group. Tesco’s competitor ASDA is the country’s biggest employer of over-50s-a population segment the company equates with better customer service, improved team morale, and reduced labor turnover. Recruitment teams target social groups, bingo halls, places where people collect their pensions, and other locales where seniors congregate. Flyers explain benefits such as leave for grandparents and caregivers (up to three months’ unpaid leave regardless of job, hours, or length of employment). In China, multinational companies such as Citigroup, GE, and HSBC, which must compete fiercely against local businesses for talent, tailor their employee value propositions to highlight opportunities for real decision making, career development, housing, and educational benefits and learning. Autonomy and development paths are not only persuasive in recruiting but also, for many people, reasons to stay with a company. More targeted career tracks can pay off in the quest for new talent, too. The oil services group Schlumberger, for example, introduced a path that proved to be a strong motivator in the technical community : recruits were promised promotions, status, and compensation comparable to what senior managers enjoy, as well as opportunities to shape research and product-development agendas. Senior technical peers rather than line managers review the performance of these specialists. Furthermore, Schlumberger has become one of the exploration and production industry’s leading recruiters of women engineers by introducing flexible work practices to accommodate mobility and other life cycle needs. Bolster HR Ten years ago, HR specialists were preoccupied largely with formulating and managing standard processes-notably, recruitment, training, compensation, and performance management. We believed then, as we do now, that human resources should assert its influence over business strategy and provide credible and proactive counsel and support for the chiefs and line managers of individual business units. Only HR can translate a business strategy into a detailed talent strategy : for instance, how many people does the company need in order to execute its business strategy, where does it need them, and what skills should they have ? Unfortunately, the credibility and influence of HR executives have declined over the past decade, and the function has failed to develop many critical capabilities. According to our research, 58 percent of all line managers believe that the HR function lacks the wherewithal to develop talent strategies in line with a company’s business objectives, though only 25 percent of the HR professionals in our interviews agreed. HR leaders need to widen their focus beyond senior management and better address the needs of the front line. “HR serves only the top layers,” complained one global HR director recently. “My head of HR in North America works only with the CEO-nobody knows her, and she doesn’t know where the talent lies in the business.” In the same spirit, HR departments need to get a better feel for segmentation and internal marketing in order to create and define a number of different employee value propositions. HR managers at Southwest Airlines, for example, use such skills to treat its frontline contact employees as internal customers by researching their needs and preferences as energetically as the company’s marketers investigate those of its external customers. Finally, HR directors should acquire deeper business knowledge. At Procter & Gamble, for instance, an aspiring HR manager is expected either to take a job in a plant or to work alongside a key-account executive to learn about a business unit and win the confidence of its managers. Coca-Cola Enterprises rotates top-performing line managers into HR positions for two or three years to build the business skills of its HR professionals and to make the function more credible to the business units. McKinsey’s War for Talent research emphasized the importance of instilling a deep commitment to talent throughout the organization, starting at the top and cascading through the ranks. Our most recent work emphasizes our belief in the importance of getting this “soft side” right ; otherwise, we often observe, managers easily succumb to short-term pressures and fail to embed a talent strategy in the overall strategy of the business. What’s needed is a deep-rooted conviction, among business unit heads and line leaders, that people really matter-that leaders must develop the capabilities of employees, nurture their careers, and manage the performance of individuals and teams. HR professionals, meanwhile, need to improve their ability to translate business needs into talent strategies. We consistently see that top-performing companies instill the mind-set and culture needed to manage talent effectively. A strong people culture actually reinforces a key part of a company’s employee value propositions. Now that intensifying demographic, macroeconomic, and technological changes are adding to the pressure, companies need to view talent management as a business priority, and senior executives must invest significant amounts of time in creating strategies that attract, motivate, and retain talent. Such a strategy will be successful when it nurtures talent at all levels, develops a number of employee value propositions to attract and retain different kinds of workers, and boosts HR’s role and capabilities. Notes 1) The original yearlong study, entitled “The War for Talent,” was conducted in 1997. Its authors later published a book of the same name, which was based on updated research conducted during 2000. See Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, and Beth Axelrod, The War for Talent, Boston : Harvard Business School Press, 2001. 2) More than 10,000 respondents completed the 2006 survey. The 2007 survey on organization (see “The organizational challenges of global trends : A McKinsey Global Survey,” mckinseyquarterly.com, December 2007), was completed by more than 1,300 executives. 3) Lowell L. Bryan, “Making a market in knowledge,” The McKinsey Quarterly, 2004 Number 3, pp. 100-11. 4) Lowell L. Bryan, “The new metrics of corporate performance : Profit per employee,” mckinseyquarterly.com, February 2007. 5) Covers the period from 2003 to 2006. 6) US Human Capital Effectiveness Report 2005-06, Saratoga Institute. 7) Chartered Management Institute’s 2005 National Management Salary Survey, based on responses from almost 21,000 UK managers. 8) Thomas J. DeLong and Vineeta Vijayaraghavan, “Let’s hear it for B players,” Harvard Business Review, June 2003, Volume 81, Number 6, pp. 96-101. 9) Mohan Subramaniam and Mark A. Youndt, “The influence of social capital on the types of innovative capabilities,” Academy of Management Journal, 2005, Volume 48, Number 3, pp. 450-63. 10) Boris Groysberg, Ashish Nanda, and Nitin Nohria, “The risky business of hiring stars,” Harvard Business Review, May 2004, Volume 82, Number 5, pp. 93-100. 11) Generation X consists of people born from 1965 to 1980. The lives of its members have been shaped by forces such as the Internet, growing workplace diversity, the end of “jobs for life,” and higher rates of parental divorce.
9 En piste pour l’innovation managériale (Stratégies, 7 février 2008)Réunis au cirque Gruss le 29 janvier par le cabinet-conseil Inergie, 160 décideurs ont planché sur l’innovation managériale et participative. Ce n’est pas tous les jours que l’on voit un directeur des ressources humaines déguster une barbe à papa au cours d’une réunion professionnelle. Le 29 janvier dernier, ils étaient pourtant nombreux à se lécher les babines. Des directeurs des ressources humaines, des responsables de la communication, des directeurs de la formation de 160 entreprises (dont Areva, Orange, La Poste, Thales, Renault, SNCF, Michelin, Accenture, PSA, DCNS ou encore Henkel), réunis à l’invitation du cabinet-conseil en management et communication Inergie au cirque Gruss, dans le XVIearrondissement de Paris. Objectif : réfléchir collectivement en ateliers à des idées permettant d’innover en matière de management et de communication interne. Débrider l’imaginaire « Le cirque est un lieu magique qui fait appel à l’imaginaire, explique Philippe Détrie, président d’Inergie. Idéal pour que nos invités se lâchent. » Et question décontraction, Inergie, qui se revendique « spécialiste en chaleur ajoutée », en connaît un rayon. Le cabinet est notamment à l’initiative du Printemps de la convivialité. Rien d’étonnant donc à ce que le ton de la manifestation soit festif et décalé : un clown pour animer les intermèdes, des crêpes, des gaufres et autres barbes à papa, des ballons à hélium pour chacun et même un hymne à l’innovation chanté façon Guy Béart et repris en chœur par une assistance ayant fini par tomber la cravate... Mais avant de s’égosiller, il a fallu fournir des idées innovantes. Pour débrider l’imaginaire des invités, chacun s’est vu remetttre une carte indiquant un aphorisme de circonstance. Tantôt onirique : « Quelqu’un qui ne laisse pas la réalité déranger ses rêves est un sage » (Christiane Singer). Parfois pragmatique : « La grande ruse, c’est que les choses soient comme elles sont » (Hegel). Mais le plus souvent engageant : « Il est temps de vivre la vie que l’on s’est imaginée » (Henry James). Décomplexés, les invités ont alors été répartis au hasard pour des séances tournantes de brainstorming (une dizaine de minutes consacrées à chaque thématique) par groupes de cinq à six personnes. Thèmes de réflexion : comment instaurer une cohérence entre les statuts de consommateur, de salarié et de citoyen d’un même individu, valoriser chaque personne dans un cadre collectif, passer d’un changement subi à un changement voulu et conjuguer une vision à long terme avec la nécessité du court terme. Les idées ont fusé, mais toutes n’ont pas été lumineuses. Ainsi, pour rendre chaque individu actif au cœur de la communication interne, un directeur des ressources humaines d’une entreprise du CAC 40 est allé jusqu’à préconiser la pratique du patin à roulettes afin de provoquer des « accidents » -génateurs de rencontres ! Les idées loufoques de ce type côtoyaient cependant des pistes de réflexion intéressantes. Exemples : la mise en place d’un mur de Post-it, pour permettre une communication anonyme dans l’entreprise, ou encore la création d’une fonction de chargé des relations humaines. Mais ce rôle n’est-il pas celui des managers de proximité ? Certaines sociétés comme la Caisse d’Epargne et General -Electric s’y sont déjà essayées, avec plus ou moins de bonheur. Changer de paradigme Plus innovante, la création d’un GPS de compétences personnelles et professionnelles des salariés a été plébiscitée. « C’est une idée très intéressante lorsque l’on travaille en mode projet, juge François-Marie Pons, associé chargé de l’innovation chez Inergie. Dans la mesure où, dans une entreprise, les compétences ne sont pas seulement techniques mais "situationnelles". » Mais c’est sans doute sur le thème de l’accompagnement du changement que les idées les plus irrévérencieuses ont été lancées. Notamment la mise en place d’un atelier de prospective participative où les salariés exprimeraient leurs craintes et leurs attentes liées au changement, ou encore la création de groupes de résistance dits « maquis » dont le rôle serait de proposer des -alternatives au changement. « Un concept -séduisant mais tout simplement inapplicable, estime Marc Specque, responsable de la communication interne chez Shell. Ce n’est pas dans la culture de l’entreprise de créer ce type de contre-pouvoir. » « Innover, c’est changer de paradigme, répond François-Marie Pons. Par exemple en passant de l’angle du discours traditionnel de la réduction (des coûts, des effectifs, des moyens) à celui de l’abondance, avec des salariés au centre des préoccupations car envisagés dans leur globalité. » Un doux rêveur, François-Marie Pons ? « Et comment !, assume-t-il. Comme disait Eleanor Roosevelt, l’avenir appartient à ceux qui croient à la beauté de leurs rêves. »
10 Les nouveaux rites d’entreprise (CB News, 28 janvier 2008)Exit les grand-messes avec leurs messages top down. Pour valoriser l’innovation au cœur de leur stratégie, les entreprises organisent des opérations qui donnent l’occasion à leurs collaborateurs d’exprimer leurs idées. Tout ce papier gaspillé, parfois à peine imprimé et déjà chiffonné au fond d’une corbeille : c’était ça, justement, qui chiffonnait Jérôme Thiebaud, Business Line Manager du département informatique médicale de Philips France. Pourquoi imprimer sur une seule face ? Pourquoi stocker au fond d’une armoire ce qui peut se conserver sur un disque dur ? Faute d’occasion d’aborder des sujets aussi triviaux, bien des salariés gardent pour eux ces réflexions. Aussi quand Philips a convié, le 15 novembre dernier, ses salariés à réfléchir à des idées permettant d’améliorer les processus internes, Jérôme Thiebaud en a profité pour avancer ses vues : « Dans notre équipe, nous avons proposé une Journée écologie pour promouvoir auprès du personnel l’archivage électronique, les impressions recto/verso, la dématérialisation des devis. Il serait paradoxal de ne pas économiser le papier alors que nos équipements médicaux et informatiques incitent nos clients à le faire... » Des idées simples, rapides à mettre en œuvre et générant un résultat tangible en termes économique ou d’image. C’est ce qu’entend promouvoir le Journée de simplicité instituée par Philips à l’échelle mondiale qui a concerné, pour sa première édition, 70 filiales, dont la France. En ce domaine, l’industriel néerlandais pouvait d’autant moins endosser le rôle du cordonnier mal chaussé qu’il promet d’apporter dans toutes ces campagnes de communication du « sens et de la simplicité » au consommateur. « La simplicité constitue une attente essentielle vis-à-vis des produits et solutions proposées à nos clients. Nous devons aussi y tendre dans les relations entre salariés, dans notre manière de travailler et de nous organiser. L’interne doit être en cohérence avec l’externe », insiste Bertrand Cardera, DRH de Philips France. Le 15 octobre dernier dans tous les établissements de France, les salariés ont donc suspendu pour quelques heures leurs tâches habituelles afin de plancher par groupe sur ce thème. Ces groupes étaient animés par un facilitateur dont le méthodologie amenait chacun à s’interroger sur la signification de la simplicité dans son univers professionnel et sur la manière de la décliner concrètement. Pour corser le tout, chaque groupe devait débattre pour aboutir à une idée et une seule, présentée dans la foulée au jury composé de l’équipe dirigeante de Philips France. Renforcer l’esprit d’équipe Ce ne sont pas les récompenses très symboliques décernées aux équipes gagnantes (des cheques-cadeaux de 25 € sur des produits maison) qui ont motivé les salariés. En leur donnant l’occasion d’échanger sur des sujets qui touchent à leur quotidien, cette première édition de la Journée de la simplicité, vouée à se répéter, « a contribuer à renforcer l’esprit d’équipe et la communication transversale », estime-t-on chez Philips France. Ce type d’évènement illustre une tendance loure dans la com interne, qui « mise de plus en plus de sur l’interactivité, afin d’inciter les salariés à se réapproprier les valeurs de l’entreprise », résume Eric Tazartez, président de l’agence Publicorp. À l’instar de la communication politique, la communication interne s’appuie sur le débat participatif. Sauf qu’il ne s’agit pas de promouvoir un programme électoral, mais l’innovation, une valeur dont aucune entreprise ne peut désormais se passer avec l’intensification de la concurrence. Comme Philips, Carrefour France a d’ailleurs organisé en 2006 et 2007 le challenge C-Créatif, qui a mobilisé près de 80 000 collaborateurs. « L’opération visait à inciter les salariés à formuler des idées innovantes en lien avec la stratégie du distributeur, récompenser les meilleurs et les mettre en pratique dans la foulée » résume-t-on chez Publicorp qui a monté ce challenge. Les grand-messes avec des messages « top down » de dirigeants qui exhortent les salariés à s’impliquer sans leur donner l’occasion de s’exprimer semblent donc avoir du plomb dans l’aile. Les rites d’entreprise s’adaptent en fait au changement de leur culture : hier il s’agissait d’écouter et d’obéir, aujourd’hui il faut faire preuve d’initiative et innover...
11 Les Comment gérer les frustrés au travail (Les Echos, 8 janvier 2008)En ce début d’année, il vous faut décider des augmentations. Un arbitrage très attendu par les salariés, entre inquiétudes sur le pouvoir d’achat et désir de reconnaissance. Janvier est un mois redouté par nombre de managers. Période traditionnelle de distribution des primes, augmentations et autres bonus, il favorise naturellement l’éclosion de toutes les frustrations. " Je vois défiler dans mon bureau tous ceux qui s’estiment incompris, insuffisamment reconnus, mal évalués, raconte Laurène*, responsable RH dans une grande entreprise de BTP. Certains viennent me voir munis de Powerpoint pour me démontrer qu’ils ont mieux travaillé que leur collègue. " Ambiance assurée ! Pour d’autres, la déception engendre avant tout une profonde démotivation. " On entend alors des collaborateurs vous souhaiter un bon week-end en sortant de l’ascenseur dès le vendredi matin ou, tout à coup, se mettre à partir à l’heure pile. C’est assez pesant ", commente-t-elle. Moins voyants que ceux qui font leur jogging au jardin du Luxembourg en tee-shirt barré d’un enthousiaste " j’aime ma boîte ", moins volubiles que ceux qui ne manquent pas une occasion de dire qu’ils " s’éclatent dans leur job ", les salariés frustrés sont pourtant sans doute beaucoup plus nombreux. Mornes ou vindicatifs, désabusés ou agressifs, ils partagent un désir contrarié à l’égard de leur entreprise : un salaire jugé humiliant, une promotion qui n’arrive jamais ou, plus confusément, le sentiment de ne pas être reconnus à leur juste valeur. Et voilà nos managers invités à démêler cette grosse pelote de frustration... Sans surprise, le salaire occupe facilement la première place au palmarès des principaux sujets de rancoeur vis-à-vis de l’entreprise. Et le développement de procédures censées contraindre les managers à expliquer leurs choix en matière d’attribution de primes et d’augmentations ne change rien à l’affaire : incompréhensions et sentiments d’injustice sont toujours au rendez-vous. " En pratique, cela ne change rien, constate Claude Lévy-Leboyer, professeur en psychologie du travail. Ces procédures sont contestées, car il est très difficile d’évaluer la performance et le mérite de chacun lorsque les salariés travaillent en équipe. " Elles sont de surcroît loin d’être appliquées partout. Le soupçon de favoritisme ou le sentiment d’être noté à la tête du client n’ont donc pas disparu, bien au contraire. Quelques cas à surveiller de près
La plupart du temps, la cristallisation des revendications autour de la rémunération n’est toutefois que l’expression d’une insatisfaction plus profonde. " La frustration est un décalage entre les attentes et la réalité perçue, analyse Christophe Gadéa, psychologue social au cabinet Stimulus, qui intervient souvent dans ce type de situation. Elle peut être d’ordre matériel lorsque le collaborateur souffre d’un trop grand décalage entre son engagement et sa rémunération ou son évolution de carrière, mais il existe aussi une forme de frustration sociale qui consiste à ne pas se sentir assez reconnu, assez valorisé, ou à ne plus voir le sens de son travail, de son utilité sociale. " Si le climat dans l’entreprise devient détestable à l’époque où se décident primes et augmentations, c’est qu’imperceptiblement aigreurs, déceptions ou jalousie se sont accumulées sur d’autres sujets. Face à ce mal-être, peu nombreux sont les managers qui osent attaquer le problème de front. L’attitude la plus courante consiste au contraire à esquiver les récriminations d’un haussement d’épaule en se disant que certains ne sont " naturellement " jamais contents. Un dédain qui masque une volonté de fuir les discussions gênantes. " Les managers ont le sentiment de ne pas savoir faire face à ce problème, de ne pas être armés pour y répondre ", estime Christophe Gadéa. Confortable sur le court terme, la stratégie de l’évitement est peu favorable à la productivité et peut même se révéler périlleuse dans la durée. Au placard ou à la cave, les salariés frustrés trouvent toujours le moyen de se rappeler au bon souvenir de leur " n + 1 ". Gare au retour des refoulés ! Jean-Yves Guillain, alors à la tête d’un établissement public à vocation culturelle, avait sous-estimé l’ampleur du phénomène : " Je n’avais jamais rencontré un tel niveau de frustration dans mes expériences précédentes. C’était tout simplement catastrophique ", résume-t-il. Ambiance délétère, sentiments de profonde iniquité entre les fonctionnaires, les contractuels, les vacataires, avec à la clé une immense démotivation. " Je n’ai jamais réussi à sortir du cercle vicieux. Mes collaborateurs se plaignaient de ne pas être assez reconnus, écoutés. Mais lorsque j’ai tenté de mettre en place des réunions de service, certains arrivaient ostensiblement en retard, partaient avant la fin quand ils ne se disputaient pas ouvertement. " Paralysé par un grand sentiment d’impuissance, le manager a fini par jeté l’éponge et donné sa démission. Plutôt que de jouer les autruches, mieux vaut donc prendre son courage à deux mains et savoir, par exemple, assumer les décisions impopulaires en matière de rémunérations, plutôt que de compter sur la traditionnelle discrétion des Français sur le sujet pour étouffer les polémiques. Selon Christophe Martin, responsable juridique dans une société de HLM, personne ne devrait avoir de mauvaise surprise de fin d’année : " Il faut être très clair sur les critères, cela ne sert à rien de faire rêver. " Le manque de franchise du management est pour lui la source de la plupart des frustrations. " Un de mes collaborateurs, très bon professionnel, de caractère entier, ne comprenait pas pourquoi sa carrière stagnait. Il avait en fait un certain "passif" relationnel avec la direction qui avait décidé de le laisser végéter, sans rien lui dire. Il fallait jouer la carte de la franchise, ce qui ne m’a pas empêché de parier sur la médiation en essayant d’arrondir les angles entre lui et la direction. " Savoir parler à temps des choses désagréables et ne pas laisser les collaborateurs dans le flou permet dans bien des cas d’éviter une dégradation, bientôt ingérable, de la situation. Forte demande de motivation Après avoir mené une enquête auprès de 90 000 personnes à travers dix-huit pays, le cabinet Towers Perrin conclut que si les salariés français se sentent plus engagés dans leur entreprise (12% se disent très engagés contre 9% en 2005), celle-ci ne le leur rend pas toujours assez bien. Ils ne sont que 25% à considérer que leur entreprise " les motive à faire de leur mieux ", et moins d’un quart pour estimer " avoir des opportunités de carrière excellentes au sein de leur organisation " ; 22% de Français (29% pour l’Europe) pensent que leur direction ne se soucie pas réellement de la satisfaction et du bien-être de ses salariés et 23% seulement (29% pour l’Europe) que la direction générale de l’entreprise s’adresse de manière franche et honnête à ses salariés. Source : Towers Perrin Global workforce study, octobre 2007. Encore faut-il savoir repérer les frustrés dans l’entreprise. Si certains ne se privent pas pour manifester bruyamment leur dépit, en râlant par exemple autant qu’ils le peuvent autour de la machine à café sur la dernière et " complètement stupide " réorganisation du service, d’autres font partie des frustrés qui ruminent dans leur coin. Le manager devra savoir tendre l’oreille pour entendre la complainte de ces mécontents discrets qui, parce qu’ils se mettent en retrait et se contentent du service minimum, plombent tout autant le moral et le travail d’équipe. " Mon entreprise a procédé à plusieurs rachats, raconte Cyrille*, à la tête d’un groupe d’enseignement privé. Je sais par expérience que la phase où l’on agrège les équipes est périlleuse et suscite souvent des frustrations. Il faut prendre le temps de ne pas trancher sur le papier ou en fonction de ceux qui se mettent plus facilement en avant. Sinon, vous découvrirez quelques mois plus tard un cadavre dans le placard, une inimitié entre deux personnes parce qu’en pensant prendre la décision la plus logique, vous avez mécontenté tout le monde. " Après la phase d’écoute, un recadrage s’impose parfois. Si la frustration relève d’un simple " décalage ", c’est au manager de travailler à combler cet écart. " Les attentes des salariés peuvent être totalement irréalistes, affirme Christophe Gadea. Car aujourd’hui toute la société y pousse en valorisant le "toujours plus", le "tout, tout de suite"... " Certains jeunes, à peine arrivés, veulent-ils prendre la place du patron ? " Il faut décoder leur perception de la réalité et les aider à reformuler des attentes plus réalistes ", conseille-t-il. Aider à relativiser " Tout le monde ne peut pas avoir une promotion tous les deux ou trois ans, nous avons aussi besoin de collaborateurs stables ", souligne Laurène, qui regrette d’avoir parfois cédé aux exigences inconsidérées de certains. " Nous avons placé, à son retour de congé maternité, une jeune femme plutôt prometteuse et très ambitieuse à un nouveau poste créé pour elle, raconte- t-elle. Nous avions sans doute surestimé ses capacités techniques. Elle a complètement échoué dans ses nouvelles fonctions, au point que nous avons dû rapidement lui proposer un autre poste beaucoup moins exigeant. Conclusion : actuellement, elle ronge son frein ! " Tout l’art consiste donc à recadrer les attentes sans pour autant démotiver les troupes. " Une fois que la personne a compris les raisons d’une moindre "récompense", il est important que son responsable l’aide à relativiser en fixant des perspectives, souligne Gérard Pavy, consultant et sociologue. Il doit lui montrer qu’il croit en elle. Il faut lui proposer par exemple des formations ou la participation à des projets valorisants qui montrent qu’elle peut rebondir. " Si les managers rechignent souvent à se confronter aux ressorts profonds de la frustration de leurs collaborateurs, c’est aussi qu’ils doutent d’avoir les moyens d’y répondre. Mais l’acrimonie des salariés ne se soigne pas exclusivement à coups d’augmentations, de primes ou de promotions. Il suffit parfois de peu de chose comme de manifester clairement sa confiance dans ses collaborateurs pour déminer une situation bloquée. " Lorsque je suis arrivé à la tête de cette équipe, j’ai tout de suite senti que beaucoup étaient aigris, rapporte Emmanuel*, manager chez Alstom. Mes nouveaux collaborateurs trouvaient qu’ils étaient mal payés et se dégageaient de toute responsabilité en renvoyant systématiquement au sommet de la hiérarchie. Ils vivaient mal les procédures lourdes, quasi administratives qu’on leur imposait au quotidien. J’ai donc supprimé les reportings incessants et je les ai laissés décider de leurs horaires de travail. L’ambiance a tout de suite changé. C’était une façon de reconnaître leur professionnalisme. " La frustration ne serait donc pas une maladie incurable ? Pour Xavier*, manager dans une entreprise de production d’emballage, il est même possible de transformer l’énergie négative de certains en dynamique pour l’entreprise. " Un responsable des plannings était irascible, pinailleur, désagréable, raconte-t-il. Il boudait tout le temps, ne remettait pas les plans qu’on lui demandait... Un enfer. La direction voulait s’en débarrasser. Il a suffi de le déplacer aux achats pour qu’il fasse un malheur. Avec son tempérament sourcilleux, il a su restructurer totalement le portefeuille de fournisseurs et apporter une valeur ajoutée au service. " Le chef d’équipe dispose encore souvent d’un levier efficace : l’organisation de son équipe. " Le manager doit se demander s’il a les bonnes personnes au bon endroit et si leur fonction répond bien à leur compétence ", conseille Eric Alonso, pour qui il n’est pas rare de voir des surdiplômés affectés à des tâches sans intérêt ou à l’inverse des personnes assumer des responsabilités qui les dépassent complètement. Il suffit alors parfois de les permuter pour qu’un service fonctionne mieux. " Le problème, c’est que ce sont parfois les managers eux-mêmes qui, se sentant trop frustrés, se mettent en position de retrait. Dans ce cas-là, on ne peut pas attendre grand-chose de leur service ", constate-t-il. Comme la motivation, la frustration est souvent contagieuse. - *Prénoms modifiés. |
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L’extériorisation de soi caractérise la tension entre les signes qui se réfèrent à ce que la personne est dans son être (sexe, âge, statut matrimonial, etc.), de façon durable et incorporée, et ceux qui renvoient à ce que fait la personne (ses œuvres, ses projets, ses productions). Ce processus d’extériorisation du soi dans les activités et les oeuvres renvoie à ce que la sociologie qualifie de subjectivation.
