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Table des matières
 1 Comprendre Facebook et l’Internet social (nonfiction.fr, 17 décembre 2007)Avec l’explosion des réseaux sociaux comme Facebook (57 millions d’utilisateurs dans le monde dont 16 millions en Europe et 1 million en France) ou MySpace (qui reste le premier réseau social virtuel du monde en terme de membres, avec 110 millions d’inscrits), des problématiques inédites se posent pour les utilisateurs. Ces initiatives ne sont pas nouvelles (ni exclusivement américaines, comme le prouve le français Les copains d’avant avec ses 5 millions de membres), mais l’engouement qu’elles suscitent depuis quelques années a attiré l’attention des médias et des chercheurs sur ces sites à vocation socialisante. nonfiction.fr propose cette semaine un dossier autour du phénomène Facebook et de l’internet social. Il revient sur le sujet avec des articles de fond sur les opportunités mais aussi les questionnements posées par l’Internet social. Trois problématiques majeures structurent ce dossier : le narcissisme des utilisateurs, la politique, et la musique. Un article revient par ailleurs sur les moyens de protéger sa vie privée sur Facebook. Enfin, plusieurs articles donnent un point de vue critique sur des ouvrages que nous avons sélectionnés. Mais l’engouement qu’elles suscitent depuis quelques années a attiré l’attention des médias et des chercheurs sur ces sites à vocation socialisante. Pourtant, peu d’enquêtes et d’ouvrages ont été consacrés à la question. nonfiction.fr propose cette semaine un dossier complet autour du phénomène Facebook et de l’Internet social avec : Des articles accessibles introduisant Facebook et les réseaux sociaux :
Des articles plus critiques de mise en perspective thématique :
Pour aller plus loin, des chroniques de livres références ouvrant sur d’autres phénomènes de l’internet social :
2 Communication éditoriale : my media is bientôt rich (CB News, 3 décembre 2007)Proximité. Du son, de la vidéo, des photos, le tout agrémenté d’animations et optimisé par une ergonomie qui facilite l’interactivité. Le rich media s’est généralisé sur les sites Internet des entreprises. Pour l’intranet, il va falloir attendre un peu. Depuis quelques années, le rich media a envahi la Toile et les entreprises s’y sont laissées prendre. La tendance s’est d’abord développée avec les sites Internet à visée commerciale ou marketing. Dans ces domaines, l’objectif est de capter l’internaute en étant proche de lui et en le faisant participer. La formule est la suivante : une louche d’information, une bonne dose d’entertainment et une touche d’interactivité. Les webzines qui mêlent vidéo, son, animations et qui permettent d’intervenir ou de donner son avis en votant, sont désormais très répandus. Les sites multimédias prennent le pas sur les médias spécifiques comme les Web TV, dont le coût est encore prohibitif. Et, peu à peu, la formule s’est distillée sur les intranets. Mais, dans ce cadre particulier, elle n’est pas si facile à adapter. En interne, on prône aussi la proximité avec les collaborateurs. Une façon de retrouver la part d’humain au sein de groupes internationaux de plus en plus gigantesques. Malheureusement, les propositions des agences se heurtent parfois à la dure réalité des parcs informatiques trop anciens ou récents mais bridés, qui n’aident pas vraiment le rich media à prendre possession de l’intranet. Quelle est en effet la valeur d’un module audio sur un ordinateur privé de carte son ? Face à ces difficultés, ce sont finalement les intranets essentiellement faits de textes et d’images qui sont aujourd’hui les plus courants. Un modèle monarchique ? Pour régénérer le lien social dans l’entreprise, on tente aussi de mettre en place des médias collaboratifs tels que des blogs, des wiki ou des plates-formes communautaires. Mais le résultat n’est pas aussi concluant qu’on pouvait l’espérer. « Les blogs d’entreprise n’ont pas la portée attendue, commente Eric Blot, Pdg d’Awak’iT. D’une part, les patrons censés mettre à jour leur blog sont souvent peu disponibles. D’autre part, les collaborateurs trop réservés, n’osent pas interpeller leur boss sur son blog. » Est-ce le fait d’une culture d’entreprise à la française, encore calquée sur le modèle monarchique ? Personne n’en a la preuve. Toujours est-il que la proximité tant attendue se fait encore attendre. « Certains blogs sont détournés de leur fonction première, estime Agnès Mathon, Pdg d’Unédite. Les blogs de marques ne sont plus des espaces de liberté d’expression, mais des services clients ou des journaux. Ils restent intéressants car ils constituent autant d’occasions d’établir le dialogue entre les personnes et les marques, ils permettent de construire des communautés multiples qui n’auraient peut-être jamais existé sans, mais on joue avec les mots ». Faut-il le rappeler les blogs n’ont de sens que s’ils incarnent une personne (le blog de Michel E. Leclerc n’est pas celui de l’enseigne). De leur côté, les wiki ou les réseaux sociaux internes sont bien souvent jugés trop innovants. Les dirigeants craignent surtout de ne plus maîtriser l’information et de ne pas pouvoir contrôler le teneur des données qui circulent. Loin des rêves communautaires, l’intranet reste donc souvent le vecteur d’un message pur « top down ». « Les entreprises sont plus lentes que la tendance, commente Eric Bentot, président d’Editoria. Elles ont une capacité d’absorption des innovations limitée ». Pour Gilles About, président de Textuel La Mine, cette résistance prouve surtout qu’ »elles sont plus raisonnables que les agence. Elles n’ont d’intérêt à innover que si les nouveaux outils correspondent à leur stratégie et peuvent y être intégrés ». Pour éviter l’écueil du blog qui tombe à l’eau, Nicolas Cheyrouze, Dg adjoint de Because, préconise aussi « de toujours penser à assurer la promotion de l’outil ». Communiquer en interne, pour bien faire comprendre aux collaborateurs quel est leur intérêt. Mais, justement, quel est leur intérêt à participer à un blog ? Avoir l’impression de faire avancer l’entreprise ? Se faire bien voir de leur boss ? Est-ce que cette participation n’est pas plutôt considérée comme une charge de travail en plus ? En tout cas, il va falloir encore attendre un peu pour que le rich media et l’esprit communautaire se généralisent sur les sites intranets. Et le canard dans tout ça ? Voilà de années qu’on nous prédit la fin du journal papier, qu’on veut nous faire croire qu’Internet a signé son arrêt de mort. Et pourtant, le fameux canard résiste, à la ville comme dans les entreprises. « Le papier a un rôle fondamental, mais il doit être repensé dans le temps de l’information, estime Catherine Malaval, directrice du pôle édition de Lowe Stratéus. En presse d’entreprise, la manière de penser n’a pas beaucoup changé par rapport à celle d’il y a trente ans. Une grande partie des diffusions est trimestrielle. Ont-elles encore un sens, au rythme où vont les choses ? Elles doivent se caler sur le rythme de l’information ». « Le print est arrivé à maturité, reconnaît Eric Camel, pdg d’Angie. Pour subsister, il doit désormais être valorisé ». Un discours que l’on retrouve dans toutes les agences. Pour persister face au Web, le papier « doit prendre de la hauteur », « être plus impactant », « créer des émotions » et, pourquoi pas, « être événementiel », comme ces magazines hors-série un peu précieux qui présentent l’entreprise sous son meilleur jour. Il doit s’inscrire dans la durée, face au caractère éphémère du Web. « La valeur ajoutée du print, c’est l’émotion qu’il crée grâce aux visuels, souligne Eric Bentot, président d’Editoria. Aujourd’hui, il doit mettre en scène l’information comme dans les publicités. A charge pour les entreprises d’investir plus en production d’images ». Une chose est sûre, il existe une complémentarité et une interaction entre les deux supports. Par exemple, le dispositif éditorial pour les sociétaires de la MACIF (l’Agence + e-Topics) présente le magazine Tandem et le site macif.fr. Entre les deux, un lien s’est établi. Les sociétaires découvrent en ligne le sommaire de Tandem et peuvent réagir sur le site aux articles qu’ils ont lus dans le magazine. Quant à ces articles, leurs sujets sont souvent choisis suite à des questions posées ou des problèmes soulevés par les internautes. Une belle preuve que les deux supports ont entamé un réel dialogue. L’intranet surfe sur Internet Le rich media sur l’intranet et la direction informatique ne font pas bon ménage ? Il n’y a qu’à installer cet intranet sur Internet ! Tout le monde peut y avoir accès ? En théorie : oui. En pratique : bien malin qui devinera l’adresse du site développé par Marionnaud sur le thème de ses valeurs (réalisation : Angie). Dans un module vidéo, la dg incite ses troupes à expliquer comment ces valeurs se traduisent dans leur activité. Chacun peut poster sa contribution sur le site, avec pour objectif un échange de bonnes pratiques. Les collaborateurs peuvent aussi pousser la chansonnette en inventant les paroles du prochain hymne Marionnaud. N’insistez pas, on ne vous donnera pas l’adresse du site... Web TV événementielle Entre mai 2006 et juin 2007, les collaborateurs d’Areva pouvaient suivre les compétitions nautiques en visionnant sur leur intranet l’Areva ChallengeTV (réalisation : Awak’iT). Un rdv d’abord trimestriel ou bimestriel qui présentait la préparation de l’équipe sponsorisée par le groupe et cherchait à démythifier le monde de la voile pour les plus néophytes. Au cœur de la Louis Vuitton Cup, l’émission quotidienne couvrait la course au plus près. Plate-formes à tout faireTendance. Des volumes de données multipliés par dix en cinq ans. Des magazines aux éditions régionales et internationales foisonnantes. Pour gérer cette évolution, les agences ont intégré des plates-formes éditoriales dans leur organisation. Un bon choix ? C’est Angie qui a lancé le mouvement en 2004 en s’équipant d’une plate-forme éditoriale pour faire face à la demande de son client PSA. Séquoia s’y est mis l’année suivante. Et les autres...ont attendu que les premiers essuient les plâtres. Mais, aujourd’hui, le fonctionnement de ces outils est rôdé et les offres se sont développées sur le marché. Tout le monde suit le mouvement : Because et Textuel viennent ainsi d’investir. Il faut dire que les avantages sont nombreux. Les plates-formes facilitent en effet les relations entre les agences et les clients. La maquette en cours des magazines est visible en temps réel. On a le choix entre plusieurs modèles de pages. Les corrections peuvent être intégrées par toute personne autorisée. La plate-forme est accessible en ligne sur Internet. Elle permet de mettre en page plusieurs éditions d’un magazine à partir de mêmes gabarits et de contenus différents. Bref, c’est transparent, efficace, souple et rapide. Mais, attention aux écueils, car avec autant de facilités, certains clients se sentent pousser des ailes créatives et souhaitent changer les gabarits à chaque numéro. La fin des métiers techniques L’adoption massive des plates-formes fait aussi évoluer l’organisation des agences en signant la fin des métiers purement techniques de la chaîne éditoriale. Aujourd’hui, l’enjeu est de permettre, à partir de cette plate-forme, une publication multicanal des données, tant sur des supports papier que sur Internet. « Notre objectif est de mettre les contenus au cœur du dispositif, annonce Olivier Breton, président de la toute nouvelle agence All Contents (Médiagérance) et parallèlement en charge d’un atelier de réflexion sur les défis du numérique au sein l’UJJEF. Ils sont ensuite déclinés en fonction de leur cible, que ce soit l’interne, le consommateur ou encore la presse ». La plate-forme « à tout faire » a de beaux jours devant elle. Pour autant, son intégration est-elle le bon choix pour les agences ? « Les agences d’édition historiques ne sont que des industriels de la production de pages. Leur organisation, leur culture ne sont pas celles du conseil et de la stratégie, estime Bruno Scaramuzzino, patron de Meanings, une agence conseil qui fait, entre autres, de l’édition... Notre business model privilégie la culture et la réflexion horizontales plutôt que l’expertise et la technique verticales. En termes de ressources et de moyens, nous avons fait le pari de l’intégration de la valeur ajoutée et la mise en réseau externalisée des contributions industrielles (contenu et exécution print ou on line). Notre structure est d’ailleurs plus proche des agences de consulting que d’édition ». Quoi qu’il en soit, tout le monde (ou presque) s’accorde sur un point : « Nous sommes passés dans une autre ère, estime Olivier Breton. L’acheteur n’attend plus un contenu-produit. Il est un abonné consentant, bénéficiant d’applications multiples : personnalisation en ligne, consultation de fichiers sans obligation de téléchargement, messageries intracommunautaires... La qualité du travail de l’agence et sa survie seront conditionnés par sa capacité à rester connecté avec ses abonnés ».
Un pour tous
International. En matière de communication interne, le défi des entreprises internationales est de réussir à capter l’attention du plus grand nombre avec un même magazine. Quelques bonnes recettes permettent de réussir cet exercice de style un peu risqué. La problématique ressemble un peu à celle de la Tour de Babel. Comment transmettre un message compréhensible par tous à des personnes qui ne parlent pas la même langue, afin qu’elles construisent ensemble un édifice commun ? Sauf que cela ne se passe pas au deuxième millénaire avant Jésus-Christ, mais bien au XXIè siècle, au sein des directions de la communication des groupes internationaux. « Avant les comités de rédaction se faisaient tous en France, avec des correspondants français qui récupéraient l’info comme ils pouvaient aux quatre coins du monde, se souvient Nathalie Debray, présidente de ByTheWay-Creacom. Le tout était ensuite rédigé en français, puis traduit. Aujourd’hui, la réalité internationale a été intégrée dans les agences et les entreprises. Par exemple, chez nous, la personne en charge du magazine Areva T&D est quadrilingue ». Désormais, place aux comités de rédaction réunissant en direct, ou par vidéoconférence, un réseau de correspondants internationaux qui échangent le plus souvent en anglais. Une délocalisation qui ne permet pas toujours de couvrir les sujets en profondeur. Chez Veolia Environnement, on reconnaît ainsi que le magazine du groupe en France avait traité les inondations à la Nouvelle-Orléans, en août 2005, qui ont suivi l’ouragan Katrina, de façon un peu maladroite. Des sujets corporate et fédérateurs Pour capter l’attention d’un maximum de collaborateurs, Eric Camel, le Pdg d’Angie, suggère donc de « s’adresser à l’humanité des gens » en se focalisant sur une thématique internationale, comme le développement durable. Ou encore de concevoir un magazine communautaire qui s’adresse à un cercle défini de salariés. Total diffuse ainsi E&P Mag, son journal interne pour sa branche Exploration et Production (réalisation : l’Agence) dont l’objectif est qu’ils fassent eux-mêmes passer le message auprès de leurs collaborateurs. Mais choisir des sujets corporate et fédérateurs est l’option la plus souvent retenue. Alors, est-ce qu’internationalisation rime avec disparition des disparités culturelles ? Pas vraiment (ou pas encore)... En effet, les sujets techniques sont difficilement compris s’ils ne sont pas rédigés dans la langue maternelle des employés. Et une certitude persiste : les salariés ont envie qu’on parle d’eux et de ce qui se passe sur le terrain. Sanofi-Aventis l’a constaté à ses dépens après avoir lancé en 2005, un journal interne à l’attention de ses 100 000 collaborateurs répartis dans 110 pays. Ce magazine, au positionnement corporate externe, mettait en avant l’univers de la santé et le marché pharmaceutique. Résultat : les salariés ne le lisaient pas. Il a donc fallu changer de formule. Montrer la diversité « Le nouveau trimestriel Tonic traduit en 26 langues vise à redonner du sens à l’action quotidienne, avec la mise en avant des forces vives de l’entreprise », résume Corinne Cherqui, directrice associée Presse du pôle Edition d’Euro RSCG C&O, qui gère le dispositif éditorial interne de Sanofi-Aventis depuis 2007. En pratique, cette ambition peut se traduire par des infos collectées sur le terrain et des articles rédigés en France. Ils présentent ainsi des expériences locales mises en perspective à l’échelle du groupe. Certaines entreprises choisissent plutôt de proposer un magazine composé d’un tronc commun sur la stratégie globale, plus un cahier spécifique à chaque pays. Et, pour gérer ces équipes internationales, les agences s’adaptent. Entrecom, qui réalise Power Generation, le magazine en sept langues de GE Energy, a ainsi élaboré, à l’attention des correspondants du journal dans le monde, le guide du contributeur, qui définit leur rôle. Reste le problème des visuels, censés représenter la diversité de l’entreprise. Là encore, les salariés veulent se reconnaître dans les pages de leur magazine. Mais les banques d’images ne suffisent pas, il faut réaliser des reportages sur le terrain. Cette ambition rencontre souvent des limites d’ordre financier. Idem pour la multiplication des versions dans des langues différentes. Finalement, pour bien communiquer au plus grand nombre, il ne faut pas hésiter à investir.
3 Le Web corporate en quête de cohérence (Stratégies, 13 décembre 2007)Internet est sans conteste le média le plus approprié à la prise de parole corporate des marques. Il ne leur reste plus qu’à unifier leurs discours. Les actions menées sur le Web contribuent à hauteur de 25 % à l’image que les consommateurs se font de la marque. C’est plus que la part d’Internet dans notre chiffre d’affaires. » Isabelle Delaye, directrice marketing, communication et services clients de la Fnac, n’a aucun doute quant à l’impact du Net en matière de communication corporate. Le numérique constitue non seulement un élément de plus en plus indispensable à la prise de parole des marques, mais il vient, à la Fnac comme ailleurs, perturber par la puissance de son effet les modèles communément suivis par les départements communication. « Sous l’influence de l’évolution participative du Web, l’entreprise ne doit plus se contenter de s’exprimer comme une source d’information. Elle doit devenir un média à part entière et entrer dans ce que nous appelons la "conversation corporate" », développe Xavier Théry, directeur de Publicis Consultants Net Intelligenz. ??Pour les marques, il s’agit de sortir d’une logique de publications périodiques (rapports annuels, communiqués, annonces, etc.) pour passer à une alimentation en continu d’informations et d’échanges avec des publics divers et identifiés. « Parce qu’elle va devenir le lieu de dialogue et d’interactivité entre différents publics par excellence, la communication corporate permet sans doute une exploitation des atouts fonctionnels d’Internet à la fois plus élargie et plus profonde que la communication marketing ou commerciale », souligne Emmanuelle Paille, directrice associée de l’agence Duke. ? Segmentation des structures De fait, il n’est quasiment plus d’information qui ne résiste à la sagacité de l’internaute aguerri. Qui cherche l’info finit par la trouver. Les marques ont donc tout intérêt à prendre les devants, ou au moins à entrouvrir la porte avant qu’elle ne cède sous la pression d’une curiosité suspicieuse. « La vraie question porte sur ce que les entreprises sont prêtes à livrer à leurs publics. Elles font encore preuve d’une certaine frilosité, mais on avance », lâche Frédéric Winckler, PDG de JWT. ??Lorsque le Web investit la communication corporate, c’est généralement par à-coups, au fil de décisions empiriques. Et souvent au gré de structures éclatées. Car de quelle communication corporate parle-t-on ? Communication financière, employeur, management, relations publiques, identité de marque, interne ? À la Fnac, la prise de parole en ligne de la marque relève d’une organisation segmentée : communication recrutement d’un côté, communication financière de l’autre. « En termes de mode de fonctionnement, mieux vaut laisser les experts maîtres sur leur terrain. Ce qui ne veut pas dire que nous n’avons pas d’efforts à faire dans le partage d’une vision commune. Mais la cohérence passe davantage par le sens que par l’organisation », soutient Isabelle Delaye. ??Il n’empêche, le degré d’appropriation du Web reste inégal d’un pan à l’autre de la communication corporate. En relations presse et publiques, par exemple, l’utilisation des outils numériques procède encore largement de la démarche pointilliste : envoi de communiqués vers des poignées plus ou moins identifiées de blogueurs, téléchargement de données sur quelques plates-formes partenaires, veille improvisée sur tel ou tel forum. « La connaissance d’Internet au sein des directions de la communication est proche de zéro. En ce moment, les entreprises focalisent leur attention sur les blogs, où elles se contentent de surveiller leur image, sans intervenir. Quel directeur de la communication est aujourd’hui contributeur sur Wikipédia ? », demande François Jeanne-Beylot, directeur associé d’Inmédiatic. Créé il y a quelques semaines, ce nouveau venu sur le marché des conseils en relations presse et publiques, qui se présente comme l’« anti-Categorynet » (portail de la presse et des relations presse) veut justement accompagner les entreprises dans la mise en œuvre de leur communication d’influence et propose entre autres des outils innovants : portails propres aux relais d’influence (blogueurs, journalistes, actionnaires, etc.) ou conférences de presse virtuelles. ? Média radical, au fort potentiel perturbateur Côté communication de recrutement, il semble que les entreprises aient pris un peu plus d’avance dans l’intégration des fonctionnalités numériques : animations en Flash, fichiers PDF interactifs, modules permettant de tourner les pages, de zoomer, d’accéder au mode diaporama ou à un sommaire interactif... Apparaissent de véritables plates-formes de dialogue entre les directions des ressources humaines et les candidats, les jeunes diplômés et les salariés en place, les entreprises et les écoles ou les universités, le management et les salariés sur les questions de mobilité interne, etc. ??Reste que les recettes ne sont pas universellement applicables. « Diffuser le témoignage de salariés sur notre plate-forme de recrutement, comme l’a fait Air France, pourrait par exemple s’avérer très dangereux. Nous serions très vite soupçonnés de manipulation », explique Cécile Jolly, directrice de la communication de McDonald’s. Et pourtant, en l’espace de quelques mois, l’image du leader de la restauration rapide a évolué d’un score négatif à une relative neutralité. Un processus notamment imputable, selon la marque, au travail mené sur les volets employeur et informations nutritionnelles et qualité de son site corporate (4 millions de visiteurs en 2007). ??L’unicité du discours et de ses déclinaisons figure sans doute au rang des questions majeures suscitées par l’appropriation d’Internet par la communication corporate. D’une part, le Web accentue la perméabilité des terrains d’expression, d’autre part, il autorise en termes d’accès une multiplication de segmentations, voire d’« exclusives » (utilisation d’identifiants). « Internet est en train de casser les barrières existantes. Mais plus l’information se partage, plus elle doit être unifiée », résume Frédéric Winckler. ??Dès lors, comment aborder la diversité des cibles ? Faut-il créer des plates-formes spécifiques ? Souplesse et réactivité font la grande force du Web. « Un minisite, ça se monte en quinze jours. En communication corporate, il s’agit d’un atout on ne peut plus précieux », lance Jean Bourdoncle, directeur de la marque à la Société générale. Pour l’heure, le manque de cohérence dans l’utilisation du Net par les départements corporate reflète la complexité du média et la radicalité de son potentiel perturbateur. ? Le Web, canal prioritaire d’information Emploi et recrutement, innovation, management, organisation et stratégie, économie, actionnariat. Sur l’ensemble de ces thématiques, le Web apparaît comme le canal d’information sollicité en priorité devant la presse, la radio et la télévision. Les sites corporate des entreprises sont privilégiés aux sources d’information hors ligne (journaux d’entreprise, rapports annuels et salons), mais aussi aux autres sources en ligne (sites de médias, blogs, forums). ??Les internautes recherchent avant tout des commentaires et des analyses et se disent en attente de dialogue. ??38 % des actionnaires individuels consultent ou écrivent des blogs, de même que 36 % des cadres et 62 % des candidats à l’embauche. ??Quant à la participation des entreprises à la blogosphère, 67 % des parties prenantes estiment qu’elle relève plus légitimement des salariés que de la direction. ??Source : étude CRM Metrix-Publicis Consultants, 2007.
4 Agences-annonceurs : tout à construire sur le Net (Stratégies, 6 décembre 2007)L’étude 2007 réalisée par le cabinet Limelight Consulting montre que l’impact de la communication interactive est loin d’avoir été digéré par les différents acteurs du marché. L’étude 2007 réalisée par le cabinet Limelight Consulting montre que l’impact de la communication interactiveest loin d’avoir été digéré par les différents acteurs du marché. La communication interactive a déjà profondément bouleversé les relations entre agences et annonceurs. À ceux qui l’ignoreraient ou en douteraient encore, le baromètre Limelight Consulting 2007 le rappelle utilement. Mais, surtout, cette enquête menée auprès d’annonceurs (lire la méthodologie page 13) défriche des pistes pour comprendre les règles de ce « nouveau terrain de jeu » où l’on attend toujours l’émergence d’un nouveau modèle d’agence. Selon l’étude réalisée par Limelight, globalisation et interactivité ont notablement changé la donne. Désormais, un concept créatif doit tout à la fois générer du business, construire une image et faire remonter des informations sur les clients et prospects. Dans ce contexte de plus en plus instable et se complexifiant, les annonceurs comptent plus que jamais être les chefs d’orchestre de leur communication. Ils le clament d’ailleurs haut et fort : « Le 360 degrés, c’est nous ! » L’un d’entre eux déclare même : « Les agences sont perdues, elles adoptent toutes le même discours... Il y a eu la mode des réseaux, puis celle des intégrations, ensuite du multipolaire, etc. » Pour autant, les agences de communication, du fait de leur tradition de conceptualisation, comme les agences spécialisées en médias, en raison de leur vision transversale des divers médias, ne désespèrent pas de devenir l’élément fédérateur de la communication des marques. En attendant, si l’on demande aux annonceurs le profil d’agence qu’ils préféreraient s’ils devaient éventuellement en changer, ils privilégient les agences ou groupes généralistes couvrant plusieurs métiers. « En trois ans, le désir de transversalité de la part des annonceurs a progressé de 10 points, pour se stabiliser aujourd’hui aux alentours de 40 %. Mais parmi ceux qui l’ont déjà testée, le pourcentage de satisfaits a décliné de dix points cette année », constate Luc Laurentin, cofondateur de Limelight Consulting. Dans les faits, les annonceurs, qui attendent beaucoup des agences face au nouvel enjeu de l’interactivité, tâtonnent donc encore pour la plupart. Certes, les deux tiers d’entre eux ont déjà réalisé des campagnes de conquête ou de fidélisation en ligne, les trois quarts de la publicité interactive ou un minisite événementiel et plus de huit sur dix des opérations de marketing mobile ou de l’achat d’espace en ligne. Mais ils ne sont toujours que 20 % à avoir utilisé quatre de ces techniques, 65 % en ont pratiqué au moins une et 15 % aucune. « Il est intéressant de noter que plus l’annonceur a d’expérience, plus il assigne clairement à sa communication interactive une finalité de conquête et de fidélisation, bien avant la relation, la notoriété et l’image », commente Nathalie Regnault, cofondatrice de Limelight Consulting. Concrètement, les annonceurs font plutôt confiance aux agences interactives pour la création et la gestion de leurs sites institutionnels, marchands et événementiels, ainsi que pour tout le volet « exploitation » (tracking, search marketing, affiliation, etc.). En revanche, les agences de marketing services s’imposent en matière de marketing mobile, de fidélisation et de conquête en ligne. L’achat d’espace et la publicité en ligne sont en toute logique plutôt gérés respectivement par les agences médias et leurs consœurs de la publicité. Globalement, six annonceurs sur dix sont prêts à confier l’ensemble de leur communication interactive à une seule agence. L’attente des marques Les nouveaux enjeux de l’interactivité, à savoir la rapidité, l’accessibilité et l’internationalisation, induisent une bien plus grande exigence de la part des annonceurs, comme le souligne ce responsable interrogé par Limelight Consulting : « Nous devons être encore plus vigilants et nos partenaires plus pointus et affûtés. » Ainsi, le niveau d’attente des annonceurs ne cesse d’augmenter sur les aspects de créativité et d’innovation, mais aussi et surtout sur l’utilisation d’Internet. Or, parallèlement, leur niveau de satisfaction en matière d’évaluation des agences est en baisse. « Les annonceurs expriment de très nombreux besoins vis-à-vis des agences, qui concernent non pas l’aspect créatif, mais les conditions d’exercice de cette création : Internet au premier chef, bien sûr, mais aussi les médias et les publics concernés par les messages », conclut Nathalie Regnault.
5 La wikinomie entraînera-t-elle une nucléarisation de l’entreprise ou abolira-t-elle ses frontières ? (Bloc note de Bertrand Duperrin, 11 décembre 2007)Comme je vous l’ai déjà dit j’ai eu la chance d’assister à la présentation par Don Tapscott de la version française de son livre Wikinomics : Wikipédia, Linux, YouTube... Comment l’intelligence collaborative bouleverse l’économie. Moment fort intéressant tout autant que les conversations avec l’auteur : en effet quand on regarde ce que Tapscott a pu écrire depuis des années force est de reconnaitre qu’avant même que les sujets afférents aux réseaux sociaux, aux “digital natives” et au web 2.0 ne deviennent à la mode, il avait déjà compris et expliqué les enjeux auxquels nous devrions faire face un jour, et avec parfois dix ans d’avance. Je vais ici m’attarder sur un concept clé mis en évidence par la réflexion de Tapscott et essayer d’en envisager les implications profondes : l’implication d’acteurs extérieurs à l’entreprise dans un processus de collaboration de masse. Avant toute chose, quelques mots sur la wikinomie. Pour Tapscott il s’agit de cette nouvelle collaboration de masse, ce qui place le concept davantage au niveau de l’attitude ou de la manière de faire qu’au niveau de l’usage d’un outil au nom similaire. Il s’agit bien là d’une problématique de pratiques et non d’outils. Je parle souvent de la nécessité de “distribuer” certaines activités, au premier rang desquelles l’innovation. Partant du principe que tout le monde peut avoir de bonnes idées, et que ceux qui sont aux prises avec la réalité du terrain sont souvent ceux qui voient le mieux ce qui peut être amélioré et comment, on arrive à davantage de résultats en prenant chaque semaine 1h du temps de chacun qu’en se reposant de manière exclusive sur une équipe dédiée. Tapscott se fonde sur l’exemple d’entreprises telles des laboratoires pharmaceutiques, Boeing ou d’autres ainsi que sur l’exemple des places de marché de l’innovation telles Innocentive pour montrer que ces pratiques doivent s’étendre au delà des frontières de l’entreprise. C’est évidemment quelque chose en quoi je crois véritablement, mais quand je sais que, même pour les entreprises qui ont érigé l’innovation en objectif stratégique, impliquer ses collaborateurs au sein de réseaux informels et valoriser l’information ascendante (voire simplement laisser l’information remonter) ressemble à un attentat contre l’orthodoxie managériale, je préférais attendre avant d’attaquer la question de l’ouverture vers l’extérieur. Mais force est de reconnaitre que, de manière purement mathématique, l’intelligence disponible à l’extérieur de l’entreprise est supérieure à celle disponible à l’intérieur. Le fait est que ceux qui ont franchi cette barrière intellectuelle en ont tiré un réel avantage concurrentiel. Pour certains en impliquant leurs partenaires traditionnels “professionnels” que sont leurs fournisseurs, d’autres leurs clients, et d’autres enfin (âmes sensibles s’abstenir) des indépendant, des retraités etc.. avec qui ils partagent leur information. Bien entendu cela demande un brin d’organisation, une gouvernance appropriée...mais cela marche. Tapscott en profite pour remettre à l’ordre du jour ce bon vieux Coase, dont je ne vous avait pas encore parlé mais auquel je me suis beaucoup intéressé dans mes réflexions sur le fameux ROI de l’entreprise 2.0. L’ami Coase (ça n’est pas une maladie...), pour faire simple, a travaillé sur les coûts de transaction internes pour justifier la croissance des entreprises. L’entreprise recrute des individus tant qu’il est moins cher de les avoir en interne qu’en externe. Aujourd’hui internet nous permet d’accéder à de l’information et à de nombreuses expertises pour un coût quasi nul, et cela tombe bien car l’information et l’innovation sont le nerf de la guerre de l’entreprise moderne. De là à en déduire que ce phénomène va entrainer une nucléarisation de certaines parties de l’entreprise et que nos personnes brillantes et innovantes vont bientôt se retrouver partenaires de l’entreprise dans un ecosystème externe plutôt que salariés...il y a un pas que la logique tant financière qu’opérationnelle semblerait nous amener à franchir dans les temps à venir. Avec un autre avantage : en réduisant sa taille l’entreprise devient de fait plus agile, et cela ajouté à l’agilité gagnée par un accès plus rapide à une masse d’information externe... Reste que d’un autre coté je vois mal l’entreprise se réduire comme une peau de chagrin d’un coup de baguette magique. Car la tradition perdure, une transformation si radicale peut prendre beaucoup de temps le temps les esprits s’y habituent, et, raison majeure, il y a des réalités humaines et juridiques qui font que la dimension sociale de la chose (au sens français et non anglo-saxon pour une fois) devra forcément être prise en compte. Et s’il est un domaine ou le drame se doit d’être évité... Remarquez que le phénomène peut ne pas être impulsé par l’entreprise mais par les individus qui trouveraient qu’ils ont tout à gagner à sortir du périmètre de cette dernière. Quoiqu’il en soit l’entreprise n’a qu’une seule solution pour inverser la tendance : égaliser les coûts de transaction. Comment faire ? Se doter en interne des mêmes outils et des mêmes pratiques que celles qui ont fait baisser les coûts externes. Sinon on sait tous ce qui arrive à une entreprise à qui cela coûte plus cher de faire en interne qu’en externe. Tiens, quelqu’un cherchait un ROI pour l’adoption d’outils web 2.0 en entreprise et le développement d’une organisation adéquate ? Explorez donc vos coûts de transaction et on en reparle... Et faites le vite tant qu’il s’agit de performance financière et pas encore de survie... Une double “égalisation” nous attend donc : égalisation des relations entre l’interne et l’externe, égalisation des coûts de transaction entre l’interne et l’externe. Pour terminer, ce billet concernant le choix entre développer soi même ou acheter une plateforme de réseaux sociaux pose en préambule les vrais enjeux de la collaboration pour demain :
6 Et si on zappait sur le Web ? (Stratégies, 6 décembre 2007)Vidéos, enquêtes, interviews, reportages : les médias « pure players » jouent la carte du contenu éditorial. Un positionnement qui bouleverse les codes de l’information. Du contenu, et sous toutes ses formes : côté information, les médias « pure players » (uniquement présents sur Internet) n’ont plus rien à envier aux déclinaisons Web des médias classiques. Un clic sur Orange.fr pour regarder l’émission de sketchs Avé TV, la télé de l’empire, tournée dans les décors du film Astérix aux Jeux olympiques. Un détour par Aufeminin.com pour lire une interview exclusive du grand chef pâtissier Christophe Michalak. Un arrêt sur La Chaîne verte de MSN France pour écouter une chronique audio sur l’asthme, etc. -Sérieuse ou distractive, l’info inonde la Toile. Ces acteurs du Net ont désormais la volonté de proposer du contenu éditorial spécifique. « Nous sommes un éditeur de magazines interactifs à destination des femmes. Produire de l’information, c’est notre métier ! », affirme Anne-Sophie Pastel, fondatrice du groupe Aufeminin.com. Comme dans une rédaction classique, une cinquantaine de journalistes s’activent pour nourrir les sites Aufeminin.com, Teemix et Santé AZ. Même organisation chez 01net.com, lancé en 2000 par Groupe Tests : « Nous avons fait le pari judicieux de ne pas décliner nos magazines papier Micro hebdo ou 01 Informatique sur le Net, mais de créer une marque Web à part entière », raconte Stéphane Long, rédacteur en chef actualité du site. Pour produire ce contenu propre, une rédaction interne d’une vingtaine de journalistes, dont deux journalistes reporters d’images (JRI). Délicate alchimie Dans cette course au contenu original, des acteurs majeurs du Web comme Yahoo, Orange, MSN, ou Google Actualités ont également pris le virage média, avant tout en tant qu’agrégateurs d’informations. « Dans un souci d’exhaustivité, nous développons des partenariats avec des agences de presse ou des sites Web, explique Stéphane Bismuth, directeur produits et services chez Yahoo France. Puis notre équipe réalise un travail éditorial, en sélectionnant et hiérarchisant les infos, en créant des dossiers. » Chez Orange.fr, une équipe « d’animateurs » se charge également d’organiser le contenu, « produit majoritairement en externe », témoigne David Lacombled, directeur du contenu et des chaînes du portail. AOL jongle de même avec les dépêches, les vidéos ou les photos. Mais créer leurs propres contenus titille quand même ces pure players. Yahoo a ainsi lancé des blogs exclusifs tenus par des chroniqueurs connus ou non, comme Pierre Ménès sur le football ou Kevin Moulback sur les coulisses de Star Academy. Alexandre Michelin (ex-France 5), directeur de l’éditorial et des contenus du portail MSN France, se veut pragmatique : « Si un contenu de qualité existe déjà ailleurs, nous créons un partenariat. Mais si nous ne trouvons pas ce que nous cherchons, nous le produisons. » Ainsi, le programme Control Room, qui propose des vidéos « live » des grands artistes du moment, est signé MSN. Tout cela suffit-il à faire de ces pure players des médias à part entière ? MSN se positionne comme un « média social, dont la ligne éditoriale met l’internaute au cœur du dispositif », Aufeminin.com respecte une « charte éditoriale qui donne des valeurs positives aux lectrices », Yahoo se définit comme un « média généraliste ». David Lacombled, d’Orange, nuance : « Certes, nous proposons un média, mais Orange reste une entreprise de services. » Caroline Bastide, directrice de clientèle au département média d’Harris Interactive, renchérit : « Ces acteurs du Net sont davantage des " services médias". Leur arrivée dans le monde du contenu bouleverse la définition du terme " information ". » L’information devient donc intimement liée au service. Ainsi, 01 Net est une alchimie entre un site de téléchargement et un site d’actualité et d’infos pratiques : « L’un ne va pas sans l’autre », explique Stéphane Long. Ensuite, l’info peut être personnalisée. Avec Mon Yahoo, par exemple, l’internaute crée sa propre page d’actualité en fonction de ses centres d’intérêt. « Mais l’atout essentiel des médias pure players, c’est qu’ils sont nés sur Internet et qu’ils maîtrisent les technologies interactives », analyse Caroline Bastide. En clair, ils savent animer l’information et la mettre en scène. Tchats en direct, communauté d’internautes, blogs, sondages : autant d’outils maniés avec aisance, qui dynamisent les contenus. De quoi prendre une longueur d’avance sur les sites des médias traditionnels, encore novices sur la Toile.
7 Les villes moyennes se placent à l’avant-garde des nouveaux usages d’Internet (Les Echos, 29 novembre 2007)Au-delà de la simple information du public, les sites des collectivités proposent toujours davantage de services en ligne à destination de leurs administrés et s’essaient timidement à la démocratie participative. Ce sont les villes de moyenne importance qui s’approprient ces outils avec le plus d’efficacité. « Les collectivités françaises sont très en avance sur l’appropriation de l’Internet, lance Florence Durand-Tornare, fondatrice et déléguée de l’association Villes Internet, tout en nuançant : mais on voit de grands écarts entre les villes ». La taille des communes, notamment, influe beaucoup. Le label décerné hier par l’association fait ainsi la part belle aux villes moyennes (Agen, Argentan, Epinal, Ivry, Parthenay, Vannes, etc.) « qui ont plus de moyens que les petites et moins de pesanteurs que les grandes », identifient aisément ce qui se fait sur leur territoire, sont souvent au coeur des intercommunalités et créent des réseaux d’échanges avec leurs voisines. Les services en ligne proposés par les collectivités sont de trois ordres. D’abord, l’information du public, qui constitue aujourd’hui une première étape incontournable. En Ile-de-France, où 606 communes possédaient leur site fin 2006, contre 251 fin 2002, « la majorité présente un niveau d’information satisfaisant : on y trouve au moins les renseignements qu’on aurait en mairie », explique Yannick Landais, délégué général de l’Artesi (Agence régionale des technologies et de la société de l’information) régionale. Pour autant, ces contenus progressent sans cesse avec l’arrivée de nouveaux usages : vidéo (Anglet, Vandoeuvre-Lès-Nancy, Lille), flux RSS (Mérignac) et alertes sms (Argentan, Blanquefort, Croissy-sur-Seine) sur les informations en ligne, utilisation de Google Maps, qui permet par exemple d’informer en temps réel sur les rues en travaux. Deuxième type d’usages : les services en ligne. « Aujourd’hui, très peu de sites ont des portails communs pour toutes les opérations avec un identifiant unique, comme le proposent les banques », poursuit Yannick Landais. Les initiatives pionnières sont pourtant légion : inscription d’un enfant à l’école (Vincennes), aux activités périscolaires (Parthenay), déclaration de naissance ou de décès, demande de subvention associative (Lormont), etc. Des initiatives qui dépassent le cadre administratif : Grenoble vend en ligne son matériel d’occasion (ordinateur, mobilier, etc.) aux enchères. Troisième territoire à défricher : la démocratie participative. Les consultations et appels à projets émergent, comme à Narbonne, Saint-Brieuc ou Agen. « Les nouveaux outils collaboratifs sont repris par les collectivités locales », explique Florence Durand-Tornare. Ivry-sur-Seine a ainsi créé son « 7e quartier en ligne », qui a rassemblé jusqu’à 2.000 internautes. A Joinville-le-Pont, un projet d’aménagement d’autoroute a été amendé de la même manière. Mais, au-delà des nouveaux usages, la priorité des collectivités reste aujourd’hui l’accès à Internet, car ces pratiques renforcent l’exclusion des personnes qui en sont privées.
8 A nouveaux médias, nouveaux outils (CB NEWS, 19 novembre 2007)Bouleversement. Face à l’émergence de nouveaux supports de communication et aux évolutions qu’ils provoquent dans les comportements des consommateurs, les instituts d’études revoient leur offre et explorent de nouveaux modes de recueil de données. Les instituts d’études ont dû faire face à une série de bouleversements qui ont affecté la manière dont ils exercent leur métier. Internet s’est démocratisé, puis le Web 2.0 s’est développé, cependant que chacun devenait propriétaire d’un téléphone portable. « Les nouveaux médias ont un impact sur le paysage médiatique, donc l’objet d’études d’une part, et sur les modes de recueil, donc la méthodologie d’autre part », observe Olivier Lê Van Truoc, directeur de la recherche et des études d’Ipsos Média. Conséquence ? « Pour s’adapter à la démultiplication des supports, les instituts doivent multiplier les méthodes de recueil de données », explique Yannick Carriou, directeur général de TNS Sofres. Tour d’horizon des nouveautés. Internet : place au quali Apparu il y a plusieurs années, le recueil de données via le Web n’est plus une nouveauté. Tous els instituts reconnaissent ses avantages : gain de temps, réduction des coûts, possibilité d’interroger des échantillons géographiquement dispersés, d’intégrer des stimuli (photo, audio, vidéo)... A l’inverse, les critiques ont évolué. « Le débat sur les études en ligne s’est longtemps focalisé sur la représentativité des échantillons », rappelle Daniel Bô, Pdg de QualiQuanti. « Mais avec la démocratisation du Web, ce sont les conditions d ‘interrogation des interviewés qui comptent désormais ». Monnaie courante côté quanti, le on line est, selon le mot de Daniel Bô, « une nouvelle donne du qualitatif ». Parmi les méthodologies les plus en vogue, citons le « focus groupe on line », basé sur la technologie du « chat », ou le « bulletin board ». Son principe : 15 à 30 individus, pré recrutés par Internet et généralement sélectionnés par téléphone, sont invités à répondre via un forum à des questions qualitatives ouvertes. L’interrogation peut durer une ou plusieurs semaines. « Cette méthode évite à la fois la domination d’un individu sur un groupe et celle du groupe sur l’individu », apprécie Daniel Bô. « Le temps alloué permet aux participants, interrogés à proximité de leur expérience, de réfléchir sur leurs pratiques et d’exposer leur ressenti de manière détaillée ». Les instituts utilisent aussi les blogs pour tester des produits. Harris Interactive (ex-Novatris) a récemment proposé à de jeunes mamans non blogueuses, recrutées sur access panel, de tester une nouvelle poussette et de retranscrire leur usage au quotidien sur un blog sécurisé. « Le client se trouve ainsi au plus près du consommateur », observe Nathalie Perrio-Combeaux, directrice associée de Harris Interactive. « La dimension temps permet de valider l’appropriation et l’usage. Et des problématiques qui n’avaient pas été prévues au départ peuvent être approfondies ». Etudes des individus et de leurs comportements, l’ethnographie trouve, avec ces méthodes, une nouvelle jeunesse. « Grâce aux outils numériques, notamment les webcams, nous pouvons recueillir ce type de données de façon rapide, simple et peu coûteuse », confirme Yann Aledo, directeur associé fondateur d’OpinionWay. C’est dire que le développement des études on line ne se fait pas au détriment des techniques traditionnelles. « ils s’ajoutent plutôt à elles, voire les enrichissent », assure Elizabeth Martine-Cosnefroy, directrice générale du CSA. Un point de vue partagé par Daniel Bô. « Au lieu de fonctionner en silos avec des méthodologies conçues comme étanches, l’expérience montre tout l’intérêt de croiser les dispositifs. Il s’agit de s’appuyer sur le domaines d’excellence du téléphone et du face-à-face en y associant les qualités du Web ». L’essentiel n’est pas, pour les instituts, de créer des outils pour coller à l’évolution du marché, « c’est de développer des outils qui font sens », soutient Nathalie Mandavit, directrice du département marque et publicité de Gfk Custom Research. « Les techniques doivent évoluer avec la compréhension du consommateur ». Exemple : « l’une des conséquences de l’émergence des nouveaux médias est l’explosion du nombre de contacts qu’une marque peut avoir avec un individu », analyse Yannick Carriou. « La mesure de l’efficacité des supports devient un défi ». D’où l création d’outils comme Multi Contact Audit, chez TNS Sofres, ou Advantage Multimédia, chez Gfk. Basé sur le mode recueil on line, ce système de pré test met le consommateur en situation d’exposition multimédia via le concept de media center, où il peut stocker des images, écouter de la musique... Web 2.0 : une nouvelle frontière Outils utilisables pour réaliser des enquêtes, les blogs sont aussi des lieux d’expression que les instituts que les instituts se doivent d’étudier. OpinionWay vient de créer pour cela une filiale, Weetrack, qui développe un outil de veille. « Nous avons constitué un panel de 2 700 sources, qui s’enrichit chaque jour », explique Benjamin Gratton, directeur associé fondateur d’OpinionWay. Objectif : anticiper les risques sur une marque, ou effectuer un suivi sur une offre ou un service. « C’est une activité qui s’éloigne de la démarche traditionnelle des instituts », observe Hugues Cazenave, président d’OpinionWay. « Car nous ne faisons pas là du recueil actif, mais de l’analyse de contenus déjà produits ». Les agences s’y intéressent d’ailleurs aussi. Caractéristiques du Web 2.0, les communautés peuvent aussi être exploitées par les instituts. Repères propose ainsi aux annonceurs de créer une communauté autour d’une marque, constituée d’une cible de 60 à 100 personnes, et de la gérer pendant une période de 3 à 6 mois. « De façon générale, les panels vont devenir de plus en plus communautaires », prévient François Abiven, Pdg de la société. « Il s’agira de favoriser les échanges entre participants, qui pourront être sollicités et observé ». Et Repères prévoit la mise en place, début 2008, d’une communauté autour d’une cible : les seniors. « Ce club réunira huit annonceurs non concurrentiels, qui auront l’occasion d’échanger autour de cinq études exploratoires, réalisées sur des blogs rassemblant une soixantaine d’individus », annonce François Abiven. Une veille sera également effectuée sur un millier de blogs alimentés par des seniors. Objectif pour les annonceurs : devenir des experts de la cible. Second Life constituera-t-il le prochain terrain de jeu pour des instituts d’études ? la plupart restent prudents. « Nous utilisons Second Life comme outil dans le cadre de tests de packs », témoigne Nathalie Perrio-Combeaux. « Nous invitons les répondants à circuler dans des linéaires virtuels ». Seul repères va plus loin en imaginant une nouvelle démarche, dite de « cocréation interactive ». La société a créé un panel de 9 500 résidents dans le monde virtuel. « Ce sont des early adopters », explique François Abiven. « Nous recrutons parmi eux pour participer à des blogs collaboratifs de recherche de nouveaux produits, que nous alimentons en partenariat avec le cabinet de tendances Proâme ». Lorsque la réflexion avance, les créations sont modélisées sur Second Life. Au final, deux ou trois concepts sont retenus, qui peuvent faire l’objet d’un processus d’études classique. « la méthode a été utilisée pour un client en grande consommation, qui en retiré huit concepts de nouveaux produits », affirme François Abiven, qui conclut : « Avec le Web 2.0, le monde des études connaît un changement majeur. Nous n’avons plus affaire à des répondants, mais à des participants. Un véritable lien se créé entre ces individus, les instituts et les annonceurs ». Mobile : en progrès Avec le mobile, le sondage devient nomade. « Longtemps vécus par les instituts comme un obstacle aux enquêtes téléphoniques, les portables sont désormais appréhendés comme un outil à part entière, adapté à certaines situations et à certaines cibles », analyse Oliviero Marchese, Dg d’Ipsos Observer. Le mobile permet d’augmenter les taux de réponses de certaines catégories. « Bien que sur-représentés sur le Web, les jeunes de 18 à 24 ans répondent plutôt moins bien que les plus de 45 ans aux questionnaires en ligne », observe Franck Durousset, directeur France de Lightspeed Research. « Or ils vivent avec un portable accroché à l’oreille. Sur une base de 100, leurs taux de réponse à une enquête par portable sont supérieurs de 40 points en moyenne à ceux obtenus sur le Web ». Autre avantage du mobile : la réactivité. « Les réponses arrivent dans le quart d’heure », affirme Franck Durousset. « Cela peut être intéressant pour enrichir qualitativement l’audience d’une émission TV, par exemple ». Le portable est aussi idéal pour les enquêtes en situation de mobilité. « Jusqu’à présent, pour obtenir ce type d’informations, il fallait demander aux répondants de nous raconter leurs déplacements de la veille », rappelle Yannick Carriou. « La technologie a rendu les choses plus faisables ». Enfin, les téléphones équipés d’un appareil photo permettent une certaine interactivité, en offrant aux répondants la possibilité d’envoyer une image de tel ou tel produit qu’ils sont en train de consommer. Malgré ces atouts, l’utilisation du mobile comme outil de recueil de données n’en est u’à ses débuts. « Nous envoyons à nos répondants un SMS avec un lien, sur lequel ils doivent cliquer pour être dirigés vers un questionnaire sur un site mobile », explique Franck Durousset. « C’est pourquoi nous avons commencé par lancer nos enquêtes en Angleterre, où l’équipement en appareils compatibles avec Internet est supérieur à ce qu’il est en France ». A ces obstacles techniques s’ajoutent des réflexions méthodologiques. « Les questions doivent être très courtes, limitées à une dizaine », souligne Oliviero Marchese. « Il faut éviter de trop solliciter les répondants sur un support où le marketing peut être vécu comme intrusif ».
9 Managers en surchauffe technologique (Enjeux-Les Echos, 12 décembre 2007)Les solutions logicielles ont modernisé les organisations. Mais face aux outils de plus en plus complexes, les cadres ne savent plus où donner de la tête. Aide à la prise de décision, amélioration du suivi client, raccourcissement des délais de livraison, suivi en temps réel de l’avancée des projets, etc. " Pour un peu, nos logiciels de pilotage feraient presque le café ! Ce qui ne serait déjà pas si mal ", grince cet associé dans un important cabinet d’affaires. De crainte de passer pour d’affreux dinosaures, les managers ne l’avouent pas facilement... mais ils frôlent en permanence la surchauffe technologique. Certes, l’arrivée des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) dans l’entreprise est unanimement saluée pour avoir modernisé les organisations. De l’ ERP (Enterprise Ressource Planning, ou progiciel de gestion intégrée, en bon français), qui concerne l’ensemble des processus d’une entreprise, à la fenêtre d’Outlook, qui s’ouvre continuellement sur leur poste de travail, les managers - sans être pour autant des technophobes acariâtres - se sentent parfois écrasés par leurs outils aux fonctionnalités toujours plus sophistiquées. Impossible, aujourd’hui, d’imaginer réunir ses collaborateurs sans quelques Powerpoint, sous peine de passer pour un dilettante. Le cadre d’une grande banque raconte même avoir passé son entretien annuel sans que son manager, occupé à remplir la grille d’évaluation, ne lève les yeux de son écran. " Lorsque je fais une offre sur mesure à un client, je monte un dossier technique sous Word, explique David*, responsable grands comptes d’une entreprise de téléphonie. Mais comme le processus de validation avant-vente doit passer par notre logiciel intégré, je perds ensuite un temps fou à le renseigner. " Au programme, une cinquantaine de cases à cocher, des choix dans des menus déroulants, sans parler de critères qui n’ont strictement rien à voir avec l’offre en question. En s’imposant dans le quotidien des managers, ces nouveaux outils ont-ils vraiment tenu la promesse de leur faciliter la vie ? Pas sûr. Première désillusion : le gain de temps vanté n’est pas au rendez-vous. Alors que les éditeurs de logiciels leur promettent toujours plus d’efficacité, des solutions plus simples, plus ergonomiques, plus personnalisées, les managers entendent surtout le " toujours plus " de temps. Et anticipent la dimension chronophage de ces outils hyperperfectionnés. Pour Yves Lasfargues, chercheur et consultant, directeur de l’Observatoire des conditions de travail et de l’ergostressie (Obergo), " ces techniques ont induit une gigantesque abondance de données. Résultat : les managers sont noyés ". Avec les logiciels intégrés, type ERP, ou les tableaux de bord, les cadres passent leur temps à alimenter des indicateurs, de plus en plus nombreux. Dans un logiciel RH, on peut trouver pas moins de onze niveaux pour définir l’implication d’un cadre, alors même que celle-ci n’est jamais qu’un des quinze critères pour évaluer le comportement... D’où l’impression tenace de perdre un temps précieux à alimenter ces grilles. " Les indicateurs ne coûtent rien, donc tout le monde est tenté de les multiplier, ajoute Yves Lasfargues. Et généralement lorsqu’un manager identifie (réalise ?) qu’un indicateur ne correspond pas, il le remplace par deux autres. Le pire, c’est qu’il lui arrive même de penser que plus il a de données, plus il sera performant. " Autre reproche fait à ces outils : bon nombre des informations ne concernent pas en réalité les managers. Les logiciels de gestion des coûts leur font, par exemple, jouer un rôle administratif dont ils se passeraient bien. " Il suffit qu’un collaborateur veuille changer sa souris ou poser un jour de congé pour que je sois inondé de demandes de validation ", déclare David. Aux exigences de ces logiciels intégrés est venue s’ajouter la dictature toujours plus pressante des messageries en temps réel. Julien*, directeur des partenariats d’une entreprise de l’environnement, peste ainsi contre la petite fenêtre d’Outlook qui interrompt sans cesse son travail. " Chaque collaborateur veut faire le point et informer toutes les parties prenantes de l’évolution du projet et attend qu’on lui réponde... Sans compter les mails qui affluent au bout de quinze minutes du type : "Est-ce que tu as bien reçu mon message ?" " raconte-t-il. Magie de l’informatique : d’un clic, un collaborateur peut inonder les boîtes électroniques de toute l’entreprise d’un rapport en PDF de 130 pages qui, à y regarder de plus près, ne concerne que lui ! Cette surenchère ne semble pas près de s’arrêter car posséder ce type d’outils est aussi la marque d’un certain rang dans l’entreprise. " Mes collaborateurs défilent dans mon bureau pour me demander un PDA (ordinateur de poche), perçu comme un signe de reconnaissance, rapporte Romain*, directeur des achats dans une entreprise d’aéronautique. Le risque, c’est l’escalade. Pourquoi pas un Blackberry pour tout le monde dans quelques années ? Alors qu’on peut se demander qui a réellement besoin de recevoir ses mails partout en temps réel. " Pis, alimenter en continu les tableaux de bord est considéré comme la preuve tangible de l’implication. " Pour montrer qu’ils font bien leur boulot, mes collaborateurs me mettent en copie le moindre échange avec un client ", soupire Laurent*, responsable de la communication interne d’un groupe de BTP. Au milieu de ce déluge d’informations, les managers sont contraints de faire le tri. " Avec certains, je ne lis pas les rapports parce que je n’ai pas le temps et que je leur fais entière confiance. Je signe les yeux fermés. Avec d’autres, moins chevronnés, je sais que je vais devoir être beaucoup plus attentif ", poursuit-il. Des processus rigides Enfin, malgré les promesses des éditeurs, la simplicité n’est toujours pas au rendez-vous. Pour beaucoup, ces outils ont au contraire introduit une plus grande rigidité dans les processus de décision. " Un gros client en Argentine nous avait adressé une demande atypique, de très grosse augmentation de débit. Or je me suis rendu compte que dans le logiciel que nous utilisions, il n’y avait pas de "case" pour rendre compte clairement de ce cas ", déclare David. Lorsqu’il décroche son téléphone pour expliquer la situation à ce client, il tombe sur une messagerie. " Mon interlocuteur m’a répondu par mail, en me demandant des instructions par écrit. Il ne voulait manifestement pas entrer en contact direct. Au bout de deux mois, on s’est aperçu que rien ne fonctionnait. Tout cela a fini par une longue conférence téléphonique. Il aurait été plus simple de se parler directement autour d’un schéma ", estime-t-il. Avec son dernier tableau de bord, Pierre-Marie Hello, contrôleur de gestion chez Leroy-Merlin, a reçu " une note d’information magnifique " lui expliquant qu’il doit le remplir selon " le dernier écart type à la courbe leader. " Du coup, les managers apprennent à se débrouiller. " Dans un poste précédent, notre tableau de bord me demandait de gagner 4% de productivité par personne, reprend Pierre-Marie Hello. Impossible de savoir à quoi cela correspond concrètement. Je n’en ai donc pas tenu compte. " Ces outils continuent d’avoir, déplorent certains, une vision simpliste de l’entreprise où tout serait modélisable et réductible à une liste de données chiffrées. Surtout lorsqu’ils sont élaborés par des éditeurs qui ignorent les subtilités du métier comme du terrain. " Je dois utiliser à peine 20% des possibilités de notre logiciel intégré ", reconnaît Christian*, chef de projet dans une grosse PME de matériel mécanique. Le côté surdimensionné de ces outils est un grief récurrent, avec le sentiment que la direction générale a cédé aux sirènes du marketing. Pour vendre de nouveaux produits, on " enrichit " les offres d’innombrables fonctions gadget. A l’opposé d’une sous-utilisation classique des outils, on trouve les perfectionnistes qui cherchent à en exploiter toutes les possibilités. " Ils doivent pourtant se rappeler que l’outil est là pour les aider à prendre rapidement une décision et toujours se demander quelle en est la valeur ajoutée ", estime Christophe Emptaz, consultant à la Cegos. Inutile, selon lui, que des cadres commerciaux passent des heures à produire des comptes rendus de rendez-vous clients détaillés alors qu’ils pourraient aussi efficacement noter en quelques minutes les principaux points clés. " Il faut se demander qui, un jour, aura besoin de revenir sur cette information, et quel sens elle revêtira alors ", souligne-t-il. Tous ces outils informatiques sont devenus de formidables moyens de contrôle. Mais à ce jeu-là, les managers ne sont pas non plus toujours gagnants. Mémoire vivante de l’entreprise, les logiciels type ERP laissent une trace écrite pour toute opération. " Je dois moi-même remplir des tableaux de suivi au jour le jour avec toujours plus d’informations, toujours plus de données ", déplore Patrice*, directeur du développement commercial dans une entreprise de produits chimiques. La plupart de ces logiciels induisent, pour le manager aussi, une transparence, parfois difficilement supportable. Si une commande est supprimée, toute l’entreprise l’apprend immédiatement, avant même qu’il ait eu le temps de comprendre pourquoi et d’aller l’expliquer à sa direction. " Je me souviens de la colère de ce patron français inondé de courriers électroniques pendant la nuit par sa direction américaine parce qu’une caisse avait été déplacée dans une usine à Dunkerque ", rapporte Yves Lasfargues. Davantage de contrôles Les NTIC ont transformé le rapport des managers avec le sommet de l’entreprise. Avec les possibilités de contrôle permanent inhérentes à ces technologies, certains se plaignent de travailler avec un oeil par-dessus l’épaule. Alors qu’elles sont censées aider à la prise de décision, contribuer à la coopération, à " l’intelligence collective " et armer le manager, " dans les faits, on constate plutôt sur le terrain un accroissement du contrôle vertical et de la course à la performance individuelle mesurée en termes purement quantitatifs ", analyse Alain Fernandez, consultant spécialiste des nouvelles technologies. " J’ai vu ainsi récemment un projet ambitieux de " Business Intelligence ", censé faire participer toute l’équipe aux décisions de l’entreprise, se réduire finalement à coup de recadrages à un simple système de reporting particulièrement contraignant et bien peu enrichissant pour les utilisateurs ", se souvient-il. Transparence, temps réel, les managers ont parfois le sentiment d’être pris en sandwich entre leur direction, qui peut suivre et contrôler tout ce qui se passe dans leur service, et des collaborateurs zélés qui en rajoutent dans le " tu as vu tout ce que je fais pour l’entreprise ? " Pour Alain Fernandez, fervent défenseur de ces nouvelles technologies, une bonne partie de ces critiques tiennent pourtant au fait que les managers sont encore trop peu impliqués dans la conception et l’installation de ces outils. " La plupart ne sont toujours pas les acteurs de la technologie. Ils la subissent plutôt, constate-t-il. L’outil informatique n’est pas toujours perçu comme une aide, une assistance mais reste encore pour certains une véritable contrainte. " Tous, cependant, s’accordent à reconnaître qu’avec une meilleure formation sur ce qu’ils peuvent attendre des outils, et surtout ne pas en attendre, ces derniers trouveraient plus facilement leurs marques. Et éviteraient par là-même certains échecs. " Nous avons dû récemment changer d’outil, car le premier que nous avions mis en place avait été complètement rejeté, faute d’avoir préparé les salariés en amont, raconte Aymeric Balmont, directeur général d’UI gestion, une société de capital-investissement. Les données n’étaient pas renseignées, donc les collaborateurs se plaignaient ensuite de ne pas trouver ce qu’ils auraient dû y trouver. Un vrai cercle vicieux. " Plus aguerris, davantage partie prenante dans l’installation de ces outils, les managers devraient parvenir à éviter les principaux pièges. A condition d’oser formuler leurs critiques, ce qui n’est pas gagné. Car, comme le souligne Yves Lasfargues, " il est aujourd’hui impossible de critiquer ces nouvelles technologies sous peine de passer pour un incompétent ". (*Prénoms modifiés) TECHNOPHILE OU TECHNOPHOBE ? L’early adopter. Il fait le pied de grue devant votre bureau depuis qu’il a entendu parler de la nouvelle version de Business Process Management de l’éditeur Bigsuccess4U. Certes, vous avez déjà changé deux fois de logiciels ces trois dernières années, mais il vous le garantit : l’actuel est totalement " has been ". Dites-lui que la mode est justement au logiciel " vintage ". Le dépendant. Plein de bonne volonté, il a vraiment décidé de s’y mettre. Seulement, à chaque fois qu’il doit entrer une note de frais dans le nouveau logiciel intégré, il ameute tout le service. Dites-lui qu’à 32 ans, tout n’est pas perdu : il va y arriver. Le résistant. Il a bien suivi les deux jours de formation aux nouveaux tableaux de bord, a pris un air intéressé devant toutes ces nouvelles fonctionnalités. N’empêche que, dans son coin, il continue à remplir ses tableaux Excel bien à lui. Montrez-lui qu’il perd sans doute un peu son temps. Le méticuleux. Toujours aussi appliqué, il a entrepris de découvrir tous les arcanes du nouvel ERP. Plongé dans les notices en ligne, il passe ses journées à explorer le logiciel, au point d’oublier qu’il n’est pas directeur des services informatiques. Rappelez-lui que vous avez besoin de ses compétences comptables.
10 Notre culture numérique transforme-t-elle notre intelligence ? (InternetActu, 16 novembre 2007)Et si le rêve transhumaniste, de pouvoir télécharger (”uploader“) son cerveau sur des machines était déjà en passe d’être réalisé ? C’est l’idée que soulève Clive Thompson dans Wired. Thompson fonde sa réflexion sur une étude publiée durant l’été par le neuroscientifique britannique Ian Robertson, qui montrait que les plus jeunes de nos contemporains étaient moins capables que les plus âgés de se souvenir d’un numéro de téléphone ou d’une date de naissance. La raison invoquée : la technologie et nos outils qui déportent les choses les moins importantes dont nous ayons à nous souvenir dans des mémoires numériques externes. “Sans le remarquer, nous externalisons d’importantes fonctions cérébrales périphériques à l’électronique qui nous entoure.” Nous sommes déjà des cyborgs ! L’éditorialiste David Brooks, pour le New York Times, se fait la même remarque... depuis qu’il a acheté un navigateur GPS pour sa voiture. “Depuis l’aube de l’humanité, les gens doivent s’inquiéter de comment aller d’un endroit à un autre, explique-t-il. De la puissance cérébrale précieuse a été utilisée pour stocker des directions et mémoriser des détours. (...) Mon GPS m’a libéré de cette corvée. Il me permet d’externaliser l’information géographique depuis mon cerveau vers un cerveau satellite. (...) Et je me sens au Nirvana. (...) Jusqu’à présent, je pensais que la magie de l’âge de l’information était de nous permettre d’en savoir plus, mais maintenant, j’ai réalisé que la magie de l’âge de l’information est de nous permettre d’en savoir moins.” Le numérique nous fournit des assistants cognitifs externes - disques durs, filtres collaboratif en ligne, algorithmes de personnalisation fondés sur nos préférence, connaissances en réseau... - qui nous permettent de nous libérer de nous-mêmes. “Mes goûts musicaux ? Je les ai externalisés aussi. Je me connecte à iTunes, et il me dit ce que j’aime.” “Suis-je pourtant en train de perdre mon individualité ?”, s’interroge David Brooks. “Je ne crois pas. Mes préférences sont plus précises et individuelles qu’elles ne l’ont jamais été. C’est plutôt mon autonomie que je suis en train de perdre.” Notre individualité se démultiplie, comme le souligne avec acidité David Brooks : “J’ai abandonné le contrôle de mes décisions à l’esprit universel. J’ai fusionné avec la connaissance de la cybersphere, j’ai accédé au bonheur d’une plus haute métaphysique. Comme l’a écrit à quelque chose près John Steinbeck, un individu n’a pas vraiment son esprit à lui tout seul, mais juste un petit bout du grand esprit - celui qui appartient à tout le monde. Et puis, tout cela n’a pas vraiment d’importance. Je serai partout, tapi dans l’obscurité. Partout où il y a un réseau, je serai là. Là où un magnétoscope TiVo me recommande une comédie à partir de mes choix passés, je serai là. Là où un lecteur du New York Times choisira les articles qu’il lit parmi les plus envoyés par e-mail, je serai là. Je serai dans la manière dont Amazon lie les achats de Dostoïevski à ceux de mobilier de jardin. Et quand les mèmes se répandent, quand les vidéos humiliantes se partagent sur Facebook - je serai là aussi.” En déportant notre mémoire dans les objets, les objets deviennent une extension de nous-même. Mais il n’y a pas que notre mémoire que notre immersion dans la culture numérique transforme. Il y a bien sûr la façon dont nous communiquons, mais plus encore, la façon dont nous réfléchissons. Tout d’abord parce que l’externalisation libère certaines de nos fonctions mentales pour faire autre chose on l’a vu. Mais également parce que l’hypertextualité des données multiplie les connexions possibles entre celles-ci, les contextes, les applications et les personnes. En augmentant nos mots de liens, nous changeons le sens que nous leur donnons. Le contexte est toujours là et empêche de réduire l’information à ce qu’elle n’est pas. Parce qu’elle se prête mal au manichéisme facile, parce qu’elle pose le doigt sur la complexité du monde, la culture numérique nous pousse à un effort d’intelligence. Elle mobilise notre capacité de réflexion et d’analyse. D’un autre côté, en devenant données, les informations peuvent être associées à toutes sortes de contextes, combinées avec d’autres informations, pour prendre une infinité de sens possibles. L’information a désormais plusieurs états. La connaissance organisée sur des supports adaptés, avec des arborescences, des classifications, explose sous nos yeux et nous demande elle aussi un sursaut d’intelligence pour inventer de nouvelles combinatoires. Comme si ce déport de nos fonctions cognitives changeait finalement les formes mêmes de construction de notre réflexion. Reste qu’il faudrait encore savoir de quelle intelligence nous parlons ? L’intelligence humaine est-elle semblable à un processeur, doit-elle se consacrer surtout à analyser rapidement les données et à en reconnaître la structure, en laissant les données elles-mêmes au Web, à ce Web de données (Web of data) dont parle Tim Berners-Lee ? On voit bien que pour servir ce type d’intelligence (celle du raisonnement, du traitement), notre culture numérique est parfaitement adaptée. Reste qu’il faudrait également interroger son impact sur d’autres composantes de l’intelligence : notre sensibilité, notre perception, l’imagination, etc. pour autant que, à la suite du psychologue Howard Gardner, on distingue plusieurs formes d’intelligences. Ce qui est certain, c’est que cette nouvelle culture réinterroge les précédentes et ne fait pas fi de la complexité, mais en montre tous les enjeux. Notre culture numérique a une influence sur notre façon dont nous mémorisons, concevons, partageons, innovons, mais indubitablement sur la façon même dont nous réfléchissons, dont nous appréhendons le monde. Certes ce n’est peut-être pas encore une capacité partagée par tous, mais indubitablement, même ceux qui pestent contre ces outils trop souvent défectueux le sentent bien : la culture numérique nous aide à mieux structurer notre analyse. Ca compense peut-être l’amnésie qui nous gagne ?
11 La troisième culture (Sciences humaines, décembre 2007)Une « troisième culture » émerge avec Internet, rivalisant avec les institutions de production et de diffusion du savoir. L’avènement d’un tiers-état culturel annonce-t-il le début d’une révolution mentale ? Levé à 6 h 55. À peine dix minutes plus tard, je suis face à mon écran, assis sur un fauteuil, le portable sur mes genoux, un café à portée de main. Première urgence : les emails. Par magie, la pluie de spams qui inondaient ma boîte à lettres virtuelle s’est épuisée depuis un mois. Je relève donc quelques courriels personnels et professionnels. Parmi eux une newsletter scientifique me livre une information qui m’intrigue, une découverte sur les plus vieilles traces humaines. Une équipe d’archéologues annonce avoir trouvé en Égypte des traces de pas fossilisées remontant à plus de deux millions d’années ! Je laisse mes emails en souffrance (je répondrai plus tard...) pour suivre la piste. Elle m’amène à un site d’archéologie où la découverte est exposée en détail. Cela se passe dans l’oasis de Siwa. Où est-ce exactement ? Pour mieux localiser le site, j’ouvre Google Earth. En moins d’une minute me voilà en train de survoler l’Afrique, puis de zoomer sur une oasis égyptienne comme si j’étais à bord d’un satellite. À peine un quart d’heure après être sorti du sommeil, je suis embarqué dans mon cocon numérique à planer au-dessus de l’Afrique. Première promenade informationnelle de la journée. Première dérive aussi. Parti dans le but de relever le courrier, je me suis déjà laissé embarqué dans une ballade cognitive, stimulante et stressante à la fois. Il est banal de dire que nous vivons, avec Internet et le Web, une révolution technique et culturelle. Banal, mais pas forcément faux. Qu’elle sera son ampleur ? Jusqu’où la dynamique enclenchée nous entraînera-t-elle ? Nul ne le sait. Serions-nous plutôt engagés dans une « révolution symbolique » aussi profonde que l’invention de l’écriture ou de l’imprimerie (1) ? L’anthropologue Jack Goody a consacré plusieurs ouvrages à étudier l’impact de l’écriture comme « technologie intellectuelle ». L’écriture, nouveau tremplin pour la pensée, a démultiplié les capacités de notre mémoire, stimulé le raisonnement et la réflexivité et permis aux idées de franchir les frontières du temps et de l’espace. Sur le plan institutionnel, la civilisation de l’écrit a aussi donné naissance à de nouvelles élites intellectuelles (scribes, lettrés...) et canonisé certains savoirs (lois écrites, religions du Livre...) (2). Transformation des institutions de savoir d’une part, changement cognitif d’autre part, tels sont les grands bouleversements engendrés par l’écriture. Internet et le Web auront-ils des effets similaires sur la pensée ? Peuvent-ils eux aussi bouleverser les dispositifs de production et de diffusion du savoir, changer le travail intellectuel et transformer de fond en comble la culture ? Un tiers état culturel Internet, c’est d’abord l’avènement d’une « troisième culture », qui s’affirme aux côtés des autres pouvoirs culturels (la culture académique et celle des médias). Le succès du Web tient avant tout à l’essor des sites personnels et associatifs, forums, blogsu et autres wiki, offrant un nouvel espace public pour l’expression des idées, opinions et créations personnelles jusque-là cantonnées à la sphère privée. Artistes en herbe, savants amateurs, pirates, diaristes et autres passionnés en tout genre forment de nouveaux bataillons d’un nouveau « tiers état culturel ». Les analyses vont bon train. Si les uns saluent l’avènement d’une nouvelle « démocratie cognitive », les autres s’alarment des dangers d’une « sous-culture Web » qui nivelle tout sur son passage. Pour Joël de Rosnay, le Web sonne la « révolte du proNetariat » : rien moins qu’une nouvelle lutte de classes centrée autour de la maîtrise du savoir (3). Andrew Keen s’inquiète de l’avènement d’un « amateurisme culturel », superficiel et médiocre, qui tue la véritable culture (4). Pour Cyril Lemieux, la « blogosphère citoyenne » traduit l’exaspération d’une nouvelle couche d’« intellectuels frustrés ». Une analyse circonstanciée du contenu du Web inviterait à la prudence. Internet est un espace culturel très hétérogène qui ne se laisse réduire ni à une glorieuse révolution culturelle détrônant sur son passage les ordres culturels établis, ni à une « sous-culture » dégradée. La presse et l’édition bouleversées Une chose est sûre, la troisième culture ébranle le « second pouvoir » culturel - celui de la presse et l’édition. L’onde de choc est brutale. La baisse des ventes des libraires et journaux est un phénomène international, massif et structurel (5). Aux États-Unis, le nombre de lecteurs de journaux et magazine a baissé de 10 % entre 1994 et 2006, pendant que le nombre d’Internautes explosait. La France comptait 28 millions d’internautes en février 2007, soit plus de la moitié de la population (une augmentation de 7 % par rapport à 2006). Dans le même temps, la lecture des journaux s’érodait. Le paradoxe de la presse est qu’elle nourrit elle-même sa propre concurrence en offrant l’essentiel de ses éditions quotidiennes gratuites. De leur côté, les formules de « journalisme citoyen » (comme Agoravox) tiennent en fait une place infime dans la production d’informations sur le Web. L’édition est également malmenée par la Toile. Nombre d’anciens lecteurs voraces sont devenus des accros du Web et passent leur soirée derrière leur écran plutôt qu’avec un livre. Parfois, les ordinateurs portables ont pris la place des livres sur les tables de chevet. Tous les secteurs du marché du livre ne sont pas affectés de la même façon. Les romans, biographies, essais BD n’ont guère à craindre de la concurrence. L’e-book lancé au début des années 2000 reste un échec retentissant. Les livres qui peuvent migrer en partie sur le Web ont des caractéristiques précises : ce sont les textes que l’on ne lit pas en continu (roman ou biographie) mais que l’on consulte (dictionnaires, encyclopédies, manuels, etc.), les ouvrages spécialisés au coût élevé, avec un faible tirage, un public dispersé et une longue durée de vie. La production numérique (avec support papier limité et large diffusion sur le Web) offre même à ces ouvrages une opportunité nouvelle : le volume de texte n’est plus un obstacle, la couleur et l’image peuvent être réintroduites, les mises à jour sont aisées. Le coût de production et de diffusion est bien inférieur à celui du support papier. Le premier pouvoir Comme les révolutions industrielles, cette révolution numérique entraîne donc un processus de « destruction créatrice », selon la formule de Joseph A. Schumpeter, dans le monde de l’édition. Derrière cette expression, il faut imaginer des secteurs en crise et d’autres en plein boom, avec son cortège de success stories, de drames, d’érosion des ventes et de restructuration pour la presse et l’édition. Le Web déstabilise donc le « deuxième pouvoir » culturel. Est-il à même d’ébranler le « premier pouvoir » : celui des institutions académiques ? Internet est né et s’est d’abord propagé au sein des milieux scientifiques. Mais son usage est resté limité à l’échange d’emails et à la diffusion de documents. Le mouvement récent des archives ouvertesu accélère encore la vitesse de propagation des informations au sein des communautés savantes. Mais l’activité scientifique elle-même n’a pas fondamentalement changé. Le grand réseau mondial pourrait être une plateforme idéale pour de grands projets de recherche internationaux - études comparatives, laboratoires décloisonnés, bases de données internationales, etc. En sciences humaines, on pourrait imaginer de grands programmes comparatifs en anthropologie, archéologie ou linguistique, la constitution de bases de données communes, la création de nouveaux réseaux de savoir. Mais les initiatives de ce type sont très rares. « L’usage du World Wide Web dans le domaine des sciences humaines en est encore à un stade très primitif », écrivait Gloria Origgi en 2003 (6). Les sites des institutions sont des brochures d’information et non des plates-formes de travail collectif. Les colloques en ligne, laboratoires collectifs sur Internet et projets de recherche mettant en commun les sources communes..., sont rarissimes. Le système d’enseignement risque-t-il d’être durablement déstabilisé par l’avènement d’Internet ? Rien n’est moins sûr. Dans les années 1970, on avait déjà prophétisé le bouleversement de l’école traditionnelle par l’audiovisuel ; puis le prophétisme s’est reporté sur l’ordinateur dans les années 1980. Il y a quelques années, l’e-learning a pris le relais. Il devait révolutionner l’enseignement grâce à ses multiples avantages : atteindre un public dispersé et lointain, individualiser des parcours de formation et les rythmes de travail de chacun, utiliser de nouveaux outils de savoirs : FAQ, serious game, tutoriel, podcast et autres TICEu. La documentation révolutionnée Force est de constater qu’il y a loin des effets d’annonce aux réalisations concrètes. Certes, beaucoup d’universités, d’établissement de formation continue, de sociétés de soutien scolaire se sont lancées dans l’e-learning. Mais le bilan actuel est loin d’être éclatant : le nombre de formation ne décolle pas, le taux d’abandon est très élevé. Les supports d’enseignement restent très classiques (souvent des cours écrits mis en ligne). Et les nouveaux outils - podcast de cours, conférence en ligne - sont loin de tenir leurs promesses. Le modèle idéal de la classe virtuelle reste ultraminoritaire. L’immense majorité des enseignements en ligne sont adossés à des enseignements traditionnels. Quant à la création d’établissement d’enseignement virtuel ou de chaire numérique, ils sont inexistants. Le « cyberprof » ne semble pas près de remplacer le cours traditionnel. C’est dans le domaine de la documentation que les effets du Web sont les plus révolutionnaires. On sait combien le travail des étudiants, journalistes, documentalistes et autres travailleurs du savoir a été révolutionné. Un chercheur peut mobiliser, consulter, explorer en quelques minutes des ressources documentaires qui supposaient naguère des heures d’attente et de déplacement. Des milliers de bibliothèques d’Alexandrie se trouvent désormais à portée de clic. Le rêve de Paul Otlet, père de la documentation moderne, qui avait imaginé Internet il y a un siècle déjà - tous les savoirs du monde à portée d’un écran personnel -, est devenu réalité (voir p. 46). Le développement des agents intelligents (des logiciels conçus pour remplir une mission de façon autonome) sur un même réseau ne permet-il pas d’envisager la formation d’une intelligence collective, qui rassemble en un cerveau global des millions de programmes intelligents et individuels (7) ? Même si il associe des milliers de contributeurs et cumule des millions d’entrées, le Web ne forme pas à proprement parler une communauté intelligente organisée. Les contributeurs de Wikipedia écrivent une encyclopédie, ils ne résolvent pas ensemble des problèmes scientifiques, théoriques ou philosophiques, sur le mode imaginé par Francis Bacon (8). En 1627, le philosophe promoteur de la méthode expérimentale avait rédigé un projet utopique de communauté savante. Dans son petit opuscule, il décrivait un voyage imaginaire dans une île des mers du Sud, Nova Atlantis. Là était établie une institution scientifique d’un nouveau genre : la Maison de Salomon. Les savants y travaillaient au progrès des sciences : on les voyait rédiger des comptes-rendus bibliographiques, organiser des colloques et voyages d’études, planifier des expériences, vérifier ensemble leurs hypothèses ; ils se préoccupaient aussi des applications pratiques de leur science et de la diffusion de leurs connaissances. Internet sera-t-il demain le support de communauté de savoir de ce type ? Nous en sommes loin. La constitution de communautés intelligentes suppose l’émergence de projets d’études collectifs. Le continent numérique va-t-il voir surgir de telles formes d’organisation ? C’est un projet que Pierre Lévy, le prophète de l’intelligence collective, appelle de ses vœux - tout en reconnaissant qu’il s’agit encore d’une utopie (9). Il n’est pas interdit de rêver. NOTES (1) Clarisse Herrenschmidt, Les Trois Écritures. Langue, nombre, code, Gallimard, 2007. (2) Jack Goody, Pouvoir et savoirs de l’écrit, La Dispute, 2007. (3) Joël de Rosnay et Carlo Revelli, La Révolte du pronétariat. Des mass médias aux médias des masses, Fayard, 2006. (4) Andrew Keen, The Cult of the Amateur : How today’s Internet is killing our culture, Doubleday, 2007. (5) Marc Tessier, La Presse au défi du numérique, ministère français de la Culture et de la Communication, février 2007. (6) Gloria Origgi, « Pour une science humaine de l’Internet », 2003, www.interdisciplines.org/defispublicationweb/papers/1/version/fr (7) Dossier « Des fourmis à Internet, l’intelligence collective, mythe et réalité », Sciences Humaines, n° 169, 2006 ; J.-F. Dortier, « Vers une intelligence collective ? », Sciences Humaines, hors-série n° 32, mars-avril-mai 2001. (8) Sylvain Firer-Blaess, « Wikipedia : entre communauté et réseau », 2007, www.homo-numericus.net/spip.php ?article274 (9) Pierre Lévy, « Nouvelle responsabilité des intellectuels », Le Monde diplomatique, août 2007.
12 Etre cultivé aide à diriger une entreprise (Enjeux-Les Echos, 9 novembre 2007)La culture générale des dirigeants et des salariés joue un rôle crucial en entreprise dans le renforcement du lien entre action et réflexion. La culture générale intervient peu dans le pilotage direct et quotidien d’une entreprise. Elle ne constitue pas non plus un critère d’évaluation des salariés et, à une échelle individuelle, son absence ne compromet pas et ne freine pas une carrière. Pour autant, elle ne saurait déserter l’entreprise. Car, à un degré plus ou moins fort, la culture générale joue un rôle crucial dans le renforcement du lien entre action et réflexion. Grâce à elle, dirigeants, managers et employés parviennent à raisonner par analogie, à placer des problématiques en perspective et à les confronter aux grands débats d’idées. Confucius et Lao-tseu ont beau faire un tabac auprès des dirigeants d’entreprise, beaucoup limitent encore la culture générale à un vecteur de valorisation sociale, bien plus utile pour briller dans les dîners en ville que pour participer au bon fonctionnement d’une entreprise. Dans un édito célèbre, une journaliste d’un quotidien britannique s’était interrogée : « Est-il nécessaire qu’un manager soit cultivé ? L’érudition d’un Martin Taylor et d’un Bob Ayling, alors patrons respectivement de Barclays et de British Airways, leur sert-elle pour assurer le succès de leur groupe ? » Du sens dans le travail C’est à ce type de question qu’ont cherché à répondre, l’an dernier, six patrons français (Henri de Castries, Bertrand Collomb, Denis Kessler, Michel Pébereau, Louis Schweitzer et Yazid Sabeg), réunis en table ronde par l’Institut de l’entreprise. Tous ont reconnu l’importance des acquis fournis par les formations initiales et les études supérieures et accordé à la culture générale la capacité à instiller du sens dans le travail. Car baigner dans le milieu économique et financier n’empêche pas de s’intéresser à la sociologie, qui « rend intelligible l’infinie complexité des relations sociales ». Ou à l’histoire, « celle des religions notamment, qui fonde des représentations communes ». Ou encore à la littérature - la littérature française du XIXe siècle précisément, chère à Michel Pébereau -, qui met à jour de façon « précise et exhaustive la palette des comportements humains ». Il n’empêche. Dans la pratique, les milieux d’affaires ont tendance à réserver la portion congrue à la culture générale alors qu’elle est fort utile pour prendre de la - ô combien nécessaire - hauteur de vues. Le plus souvent, les entreprises concrétisent leur intérêt par des actions externes (mécénat, opérations culturelles : des investissements financiers non négligeables le plus souvent). Des réunions comme celles organisées par Philippe Lemoine, le PDG de LaSer (« Modernités on/off », à Paris, au Théâtre du Rond-Point), s’inscrivent, quant à elles, dans une volonté d’échanges entre entreprises et monde intellectuel dans le but de ne pas « uniquement gérer mais innover ». En interne, il faut compter avec l’ouverture d’esprit spontanée de certains collaborateurs et managers, la réputation d’intellos de quelques patrons, la sensibilité artistique d’une direction et les effets plus ou moins visibles de recrutements inattendus (un DRH anthropologue chez SPIE Batignolles, des sociologues et philosophes chez Lafarge). Mais, sans conteste, la manifestation la plus directe de la culture générale en entreprise prend la forme de séances de formation à l’attention de candidats à l’expatriation. Il s’agit alors de leur donner des repères solides afin qu’ils ne commettent pas d’impairs sur place. Et, indubitablement, ceux qui savent enraciner les différences culturelles dans l’histoire et la religion de leur pays d’installation disposent d’une longueur d’avance. D’ailleurs, comme le souligne le cabinet DDI (*), dans une économie mondiale, « la passion de comprendre les autres cultures, l’intelligence émotionnelle et la capacité visionnaire » figurent au nombre des 10 qualités clefs nécessaires aujourd’hui pour se positionner en leader mondial. Conférences de vulgarisation L’autre nouveauté, c’est le succès grandissant des conférences de vulgarisation de la culture auprès de salariés désireux d’élargir leurs connaissances au-delà de leur quotidien professionnel. Des professeurs, historiens et artistes interviennent en entreprise (Accenture, Icade, Leclerc, etc.) sur les sujets les plus divers. Les intervenants travaillent pour leur propre compte ou bien pour des sociétés spécialisées : Culture & Sens (lire encadré), Culture Majeure, ou d’autres positionnées sur des créneaux plus étroits comme, par exemple, l’art contemporain (Mona Lisa, Togeth’art, etc.). « Le conseil est notre coeur de métier ; nous avons estimé que ces conférences traduiraient un geste positif et de reconnaissance envers les non-consultants », justifie Isabel Martins, directrice formation chez Accenture. Même s’ils ne mesurent pas son retour sur investissement d’une façon immédiate et évidente, les milieux d’affaires ont tout à gagner à intégrer la culture dans leur stratégie. Certes, au commencement d’une carrière, ce sont plutôt le savoir-faire et la technique qui importent mais ensuite, pour progresser, d’autres capacités priment : la curiosité intellectuelle, la capacité d’adaptation, l’ouverture d’esprit, la sûreté de jugement... Autant de qualités développées par les esprits les plus cultivés. Sans solide culture générale, Sébastien Groyer, ingénieur au sein de la Caisse des Dépôts et Consignations et doctorant en deuxième année de philosophie, pourrait-il analyser, dans « Philosophie Magazine », la crise du « subprime » avec autant de sel ? Il faut bien reconnaître que les économistes susceptibles, comme lui, de replacer les dettes insolvables liées à l’immobilier à risque aux Etats-Unis dans une dimension platonicienne de l’économie ne sont pas légion.
13 Innovative management : A conversation with Gary Hamel and Lowell Bryan (The Mc Kinsey Quarterly, november 2007)Forward-looking executives must respond to the growing need for a new managerial model. “Sometime over the next decade,” warns renowned strategy guru Gary Hamel in his new book, The Future of Management, “your company will be challenged to change in a way for which it has no precedent.” What’s even more worrisome, he argues, is that decades of orthodox management decision-making practices, organizational designs, and approaches to employee relations provide no real hope that companies will be able to avoid faltering and suffering painful restructurings. McKinsey partners Lowell Bryan and Claudia Joyce, in their recently published book, Mobilizing Minds, arrive at a similar conclusion from a slightly different perspective. They find that the 20th-century model of designing and managing companies, which emphasized hierarchy and the importance of labor and capital inputs, not only lags behind the need for companies today to emphasize collaboration and wealth creation by talented employees but also actually generates unnecessary complexity that works at cross-purposes to those critical goals. Forward-looking executives will respond to this looming challenge, these authors conclude, by bringing the same energy to innovative management that they now bring to innovative products and services. The opportunity is substantial. Against the backdrop of the digital age’s dramatic technological change, ongoing globalization, and the declining predictability of strategic-planning models, only new approaches to managing employees and organizing talent to maximize wealth creation will provide companies with a durable competitive advantage. It won’t be easy. As companies discard decades of management orthodoxy, they will have to balance revolutionary thinking with practical experimentation to feel their way to new, innovative management models. Hamel recently joined Bryan for a conversation on the subject of management innovation. Joanna Barsh, a director in McKinsey’s New York office, moderated their discussion. Joanna Barsh : What is the opportunity both of you have identified and how did you spot it ? Gary Hamel : For almost 20 years I’ve tried to help large companies innovate. And despite a lot of successes along the way, I’ve often felt as if I were trying to teach a dog to walk on his hind legs. Sure, if you get the right people in the room, create the right incentives, and eliminate the distractions, you can spur a lot of innovation. But the moment you turn your back, the dog is on all fours again because it has quadruped DNA, not biped DNA. So over the years, it’s become increasingly clear to me that organizations do not have innovation DNA. They don’t have adaptability DNA. This realization inevitably led me back to a fundamental question : what problem was management invented to solve, anyway ? When you read the history of management and of early pioneers like Frederick Taylor, you realize that management was designed to solve a very specific problem-how to do things with perfect replicability, at ever-increasing scale and steadily increasing efficiency. Now there’s a new set of challenges on the horizon. How do you build organizations that are as nimble as change itself ? How do you mobilize and monetize the imagination of every employee, every day ? How do you create organizations that are highly engaging places to work in ? And these challenges simply can’t be met without reinventing our 100-year-old management model. Lowell Bryan : I arrived at the same point from a slightly different perspective. McKinsey asked me about 12 years ago to try to understand the impact of technology and globalization on our clients. We concluded that these forces were creating a fundamental discontinuity. Or to put it differently, that technology and globalization were creating a set of opportunities that didn’t exist before. We observed that companies were struggling to take advantage of the opportunities created by digitization and globalization because their organizations were not designed for this new world. Joanna Barsh : Is this a topic that CEOs are eager to hear about ? Gary Hamel : Not necessarily. The Internet is making it possible to amplify and aggregate human capabilities in ways never before possible. But most CEOs don’t yet understand how dramatically these developments will change the way companies organize, lead, allocate resources, plan, hire, and motivate-in other words, how new technology will change the work of managing. Throughout history, technological innovation has always preceded organizational and management innovation. Think back to the end of the 17th century, when muskets started to be introduced into European warfare. At the time, battle formations were very deep, very square, with the archers in the middle of the formation shooting over the heads of the archers in front of them. Eventually, those formations changed in size and scope to better reflect the capabilities of muskets. But it took almost 100 years for this to happen. Why ? Because a couple of generations of generals had to die off before military planners were able to use this new weapon in a productive way. It won’t take 100 years this time. Still, if we’re going to fully mobilize human minds, to borrow Lowell’s phrasing, we’re going to have to turn a lot of our legacy management beliefs on their head. The old model was, “How do you get people to serve the organization’s goals ?” Today we have to ask, “How do you build organizations that merit the gifts of creativity and passion and initiative ?” You cannot command those human capabilities. Imagination and commitment are things that people choose to bring to work every day-or not. Lowell Bryan : I think the technological revolution that occurred in the past 15 years was basically equivalent to the industrial revolution-a fundamental discontinuity. And just as technologies have S curves, the technology of management also has an S curve. If you look at the big management innovations that Gary has talked about-from, say, Taylor in the 1890s up to [Alfred P.] Sloan in the 1920s and then popularized by [Peter F.] Drucker and [Marvin] Bower-you could argue that the maturity of the 20th-century management model didn’t come until the 1960s and 1970s. Only then did what we view as modern management become pervasive throughout the world. In other words it took 50 to 60 years. Modern management itself was basically an effort to deal with the aftershocks of factories, which were created over 100 years before Frederick Taylor was born. In other words, we are in the early stages of a very long innovation of organizational design that will eventually go to places we can’t yet see. But you can see enough to identify huge opportunities for companies to take advantage of what is already known. Innovation in organization is occurring all over the place, but a lot of those innovations go nowhere. There’s lots of experimentation going on, but organizational barriers prevent the adoption of good innovations throughout the company. Gary Hamel : There are three reasons the technology of management may well change as radically over the first few decades of this century as it did during the adolescence of the last one. First, as Lowell says, is the impact of new technology. The availability of powerful new tools for coordinating human effort will profoundly change the work of management over the next few years. And then we have that new set of challenges I mentioned earlier : the increasing demand for companies to be adaptable, innovative, and exciting places to work. A third force for change is a revolution in expectations. Take a look at our kids-the first generation that has grown up on the Web. Their basic assumption is that your contribution should be judged simply on the merits of what you do rather than on the basis of your title or your credentials or providence or anything else. This is the lesson they’ve drawn from the experience with what I call the “thoughtocracy” of cyberspace. Joanna Barsh : Are the thinking-intensive industries driving what Gary is talking about ? Lowell Bryan : New organizational models are needed in all industries because all companies engage in thinking-intensive work. The traditional, hierarchically based 20th-century model is not effective at organizing the thinking-intensive work of self-directed people who need to make subjective judgments based upon their own special knowledge. Such people work in all companies, in all industries, and in the digital age it is these people who create wealth. We need a model for such work-a model that uses hierarchical decision making only for activities that need that authority, such as allocating resources, appointing people to jobs, or holding people accountable-but at the same time enables self-directed professionals to collaborate with their peers continuously. And that’s where you need to adapt the model : by creating mechanisms to enable such collaboration to be efficient and effective. Such mechanisms can help the organization to work horizontally as well as vertically. Every large company, even a retailer or a mining company, has large numbers of thinking-intensive employees who need to collaborate with one another. That’s where the value is today. The winners will be those that enable their thinking-intensive employees to create more profits by putting their collective mind power to better use. Joanna Barsh : You both talk about talent and human beings as a company’s biggest asset. Are CEOs on that wavelength ? Lowell Bryan : Part of the issue is the definition of talent. Everybody says they want more talent, so it’s almost uninteresting to ask people what their biggest challenge is ; it’s always going to be talent. But to be very clear, it isn’t just intrinsically talented people you need. You can hire all the intrinsically talented people you want. There’s a market for talent, and as long as you’re willing to pay what that marketplace demands, you can attract talented people. The real challenge is making profits off those talented people. That’s where the big opportunity is. The leading companies today are combining talent and technology and organizational design to generate much higher profits per employee than was possible in the past. So the trick becomes, “How do I hire talent that I can profit from ?” Gary Hamel : In a market where talent is largely a commodity and can be bought anywhere, the secret sauce is creating an environment in which you push that frontier out, in which you can steadily raise the returns on human capital. The combination of technology and talent is a powerful catalyst for value creation, but to take advantage of the Web’s capacity to help us aggregate and amplify human potential in new ways, we must first of all abandon some of our traditional management beliefs-the notion, for example, that strategy should be set at the top. So I think Lowell is 100 percent right : in terms of managing creative-thinking people, you have to separate the work of managing from the notion of managers as a distinct and privileged class of employees. Highly talented people don’t need, and are unlikely to put up with, an overtly hierarchical management model. Increasingly, the work of management won’t be done by managers. It will be pushed out to the periphery. It will be embedded in systems. I think we’re on the verge of what I would call a postmanagerial society. The idea that you mobilize human labor through a hierarchy of overseers and bureaucrats and administrators is going to look extraordinarily antiquated a decade or two from now. Lowell Bryan : These thinking-intensive people are increasingly self-directed. In fact, they’re directed as much by their peers as they are by supervisors. The management challenge is akin to urban planning. The art of it is that you must enable people to make thousands and thousands of individual decisions about how to live and work, but you have to create the infrastructure to make it easy for them to do so. You’ve got to have the sewer lines, you’ve got to have the four-lane highways, you’ve got to have the pedestrian malls thought through in a way that individuals find it natural and easy to work either by themselves or with others. Gary Hamel : There’s a danger too, I think, of creative apartheid. Too many executives seem to believe that while a few people in the company may be really clever and creative, most folks aren’t. When you look at companies like Toyota, you see their ability to mobilize the intelligence of so-called ordinary workers. Going forward, no company will be able to afford to waste a single iota of human imagination and intellectual power. Joanna Barsh : Let’s discuss what management innovation looks like. Gary, your book talks about experimentation as the key, and Lowell, you’ve got a number of ideas that are very, very different from what is actually going on in companies today. What really gets you excited as you start to innovate ? Lowell Bryan : What I find exciting are ideas that already exist in practice, that have been innovated over the past 10 or 15 years on a small scale, but have not been integrated together on a large scale. The necessary innovation is to adapt the specific organizational-design ideas that enable individual companies to perform better. So it might be bringing talent or knowledge marketplaces inside a company or building formal networks or introducing dynamic management principles to a company. These are all ideas that have been tried somewhere ; they just haven’t been integrated together, at scale, in very many companies. Gary Hamel : The outlines of the 21st-century management model are already clear. Decision-making will be more peer based ; the tools of creativity will be widely distributed in organizations. Ideas will compete on an equal footing. Strategies will be built from the bottom up. Power will be a function of competence rather than of position. In terms of the future of management, we’re at the beginning of what will be a fairly long journey. You can see some of the pieces starting to come together, but we’re not there yet. To become inspired management innovators, today’s executives must learn how to think explicitly about the management orthodoxies that bound their thinking-the habits, dogmas, and conceits they’ve never taken the trouble to challenge. For example, many people believe that it takes a crisis to change a large organization, and when we look at the evidence this seems to be the case. And yet it’s important to dig underneath that belief and ask, “Is this a law of physics ? Is crisis-driven change the only way to change a large company, or is this reality the consequence of something we designed into our management system 100 years ago ?” I would argue it’s the latter. It often takes a crisis to change an organization because in most companies the authority to set strategy and direction is highly concentrated at the top. As a consequence, a relatively small group of people at the top can hold the organization’s capacity to change hostage to their own personal willingness to adapt and to change. So the orthodoxy is that it takes a crisis to change. OK, but in order to change that reality you have to change the distribution of power in large organizations. Some of these things are not going to happen overnight. Richard Florida, who wrote a wonderful book called The Rise of the Creative Class,3 argues that some of the most bruising battles that will be fought over the next 15 to 20 years will pit the forces of organization against the forces of creativity. One model is not going to simply surrender to the other. To go back to Lowell’s idea about the S curve, I don’t think you shuffle your way from one S curve to the other. You have to jump. Frederick Taylor often talked about the need for a mental revolution when he was trying to move organizations from the craft-based model to the factory model. Today we need a new mental revolution. Some companies will lead and some will follow, but we won’t be able to reinvent management for this new century without some trauma and some risk taking. Joanna Barsh : So how should companies change as they jump to this next S curve ? Lowell Bryan : I like the notion of designing a managing concept or master plan-a master architecture, if you will-for every company. Such a master plan should lay out the big foundational elements to get your organization to work differently, including, for example, what is your fundamental metric for performance ? Should it be return on capital or profit per employee ? Once you’ve designed your master plan, you can launch a series of initiatives aimed at achieving your goals. Part of this process is to stage-gate the initiatives in order to manage the risks of innovating. The thing that really stops innovation is risk. CEOs can be terrified of organizational disruption because it can put at risk a company’s ability to meet quarterly earnings, which in turn is often what causes CEOs to lose their jobs. So part of what you need is a bridge so that they can be innovative but also keep their jobs. I think if you take the principles of private equity, venture capital, and R&D and bring them inside the company to stage-gate your investments in organizational innovation, you can first learn what works and then scale it, without taking excessive risk. None of us are smart enough to see in advance the ultimate answer, because the real answer lies in discovering the operating detail to make new ideas work in practice. You can see the broad directions, but you can’t see how it’s going to really work. You can’t even understand the secondary and third-level consequences of the design decisions you make. Those have to be discovered through trial and error. Gary Hamel : When it comes to reinventing management, you must have the courage to set seemingly aggressive objectives-like GE’s goal of growing at twice the rate of GDP, net of acquisitions. But the actual work of reengineering our musty old management practices will be more evolutionary than revolutionary. You don’t take a large, complicated company and tear up all the track at once. To do so would expose a company to an intolerable level of operational risk. Yet companies must become as purposefully and creatively experimental in thinking about their management systems and processes as they already are in thinking about R&D or new-product development. Joanna Barsh : Who in companies should spawn that portfolio of experiments that Lowell was referring to ? Gary Hamel : The folks who are responsible for the big management processes : the executive vice president for human resources, the CFO, the director of planning, and so on. Lowell Bryan : In terms of companies that are really pushing innovation and mobilizing mind power, some of the best examples are private-equity players. With private equity, you have principals who are activists, and they’re really shaking up many industries. Joanna Barsh : OK, I’ve got the courage, I’ve got the architecture. I can’t believe that’s all a company needs. Gary Hamel : Most of all, there is a lot of discipline and work needed to migrate from one management model to another. I don’t think it’s obvious to a lot of companies that it’s really possible to experiment with management. As in any scientific experiment, you have to set some very clear boundaries around what kind of risks you’re willing to take and then challenge people to test new ideas within the boundaries. That’s a new skill for most organizations. A lot of the inspiration will come from looking entirely outside the world of large organizations and management-and understanding how experimentation is used in the sciences to engender new insights will minimize risks. Lowell Bryan : The real opportunity that companies have today is to take control of their own destinies and begin to consciously innovate. By that I mean they need to take on strategic initiatives and organizational initiatives at the same time. The scarce resources in any company today are discretionary spending, talent, and the ability to focus. You need the ability to focus in order to be able to allocate the resources. Like it or not, in order to really create any innovation and scale it, you’ve got to deploy some resources. How do you do that ? The issue is not just raw innovation ; it’s actually being able to scale the innovation through at a large company. That’s where the wealth will be created. Gary Hamel : In this experimentation it’s critical to have what I call the voice of the user very much front and center-the individuals, throughout an organization, whose work is heavily influenced by a company’s core management processes. These people know which processes choke off innovation, impede adaptability, and frustrate employees. Joanna Barsh : So I’m a CEO. What do I do ? I have the courage ; I’ve got the audacious goal. Lowell Bryan : Assuming you’re well managed, the direction that most companies need to go in is improving how they enable their people to collaborate with one another at much lower cost by dramatically reducing unproductive search and coordination costs. And that means deploying such devices as talent marketplaces, knowledge marketplaces, and formal networks to make intangible assets flow throughout the company, as opposed to going up and down vertical chains of command. I will say that the ideas on how to organize for the 21st century have now reached a stage of maturity where people are ready to consciously innovate. It isn’t like ten years ago, when we were still trying to figure out digitization and globalization. Gary Hamel : I would argue there’s not 1 company out of 1,000 today that has created an organization in which innovation is truly everyone’s responsibility. CEOs tell me, “Gary, we’re really serious about innovation”-and what CEO isn’t these days ? My response is to go down to first-level employees and ask them a few questions. The first question I ask is, “How have you been trained as a business innovator ? What investment has the company made in teaching you how to innovate ?” The second question I ask is, “If you have a new idea, how much bureaucracy do you have to go through to get a small increment of experimental capital ? How long is it going to take you to get 20 percent of your time and $5,000 to test your idea ? Is that a matter of months or is it very easy for that to happen ?” The third question is, “Are you actually being measured on your innovation performance or your team’s innovation ? Does it influence your compensation ?” And finally I’ll ask, “As you look at the management processes in your company, do they tend to help you work as an innovator or get in the way ?” When you ask these questions of first-line employees, you quickly discover that in most companies there’s still a big gap between the rhetoric of innovation and the reality. Joanna Barsh : Final thoughts ? Gary Hamel : In any field of human endeavor you ultimately reach a point where you can’t solve the new problems using the old principles. I think we’ve reached that point in the evolution of management. When you go back to the principles upon which our modern companies are built-standardization, specialization, hierarchy, and so on-you realize that those are not bad principles but are inadequate for the challenges that lie ahead. Lowell Bryan : More economic integration has taken place in the past 30 years, you could argue, than in the previous 10,000 years of human history. And the organization of companies, as Gary has said, is lagging behind the changes in the world economy. But to my mind, it’s just an incredibly exciting opportunity for the world at large because, for the first time, the ability to create wealth is being liberated from the inputs of labor and capital. Ideas are being monetized in ways never before possible, and the world is a richer place. I’m not just talking about creating financial wealth ; I’m talking about a much more stimulating work environment, with more interesting jobs for employees to create more valuable products and services for the world’s consumers. It is just an incredibly exciting time to be alive. |
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